【摘要】企業(yè)組織結構是影響企業(yè)集團構建內(nèi)部審計模式的主要因素之一。企業(yè)集團采取的組織結構模式不同，其構建的內(nèi)部審計模式也應該不同。不同組織結構模式下的內(nèi)部審計模式有著各自的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)集團應該結合自身的組織結構模式來合理選擇適合的內(nèi)部審計模式。

　　企業(yè)集團是一種特殊形式的企業(yè)組織，其內(nèi)部審計模式的構建受到組織結構模式的影響。按照集權與分權的關系來劃分，企業(yè)集團的組織結構主要有U型結構、H型結構、M型結構三種模式。

　　一、U型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式的構建及評價

　　U型結構也稱“一元結構”，其主要特點是高度集權，多運用于規(guī)模較小、產(chǎn)品較集中的企業(yè)集團。該模式最突出的特征就是不設中間管理層，母公司直接控制其下屬子公司的日常經(jīng)營活動，子公司的自主權較小。

　?。ㄒ唬︰型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——總部集權模式的構建

　　在U型結構下，由于母公司對其下屬子公司日常經(jīng)營活動進行集中統(tǒng)一的管理，因此，可以把企業(yè)集團的內(nèi)部審計權限集中在母公司，建議設立總經(jīng)理領導為主的集權式內(nèi)部審計模式。在母公司設立較大的內(nèi)部審計機構，負責對子公司的財務狀況、經(jīng)營成果的審計監(jiān)督，對總經(jīng)理的經(jīng)濟責任審計則交由董事會委托的社會審計完成。母公司的內(nèi)部審計人員直接向總部領導層報告工作。對于非核心企業(yè)，由于此類子公司與企業(yè)集團之間的關系是由彼此之間達成的契約或協(xié)議來決定的，因而聯(lián)系比較松散，審計的范圍比較窄，內(nèi)容也比較單一。根據(jù)經(jīng)濟性原則，可不設實質(zhì)性的內(nèi)審機構，當需要內(nèi)部審計介入時，可以由集團內(nèi)審部直接進行審計；對于核心及集團的骨干企業(yè)，由于此類子公司是企業(yè)集團的主體部分，在集團處于重要的地位，是企業(yè)集團內(nèi)部審計的重點，其內(nèi)審業(yè)務需求也較多，因此可以采取由總公司在子公司內(nèi)部直接派駐內(nèi)部審計常駐機構來開展日常內(nèi)部審計業(yè)務。

　　該模式下企業(yè)集團的審計信息傳遞應是：內(nèi)部審計派出機構將各子公司的審計信息傳遞給母公司的內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門再將這些信息匯總整理后向總經(jīng)理匯報，由母公司總經(jīng)理對下屬子公司經(jīng)理的績效進行評價；而關于集團財務審計、管理審計的信息則向董事會報告，董事會對母公司經(jīng)理層的績效審計信息通過委托的外部審計獲得，最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。

　　（二）U型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——總部集權模式的評價

　　1.優(yōu)勢

　?。?）由于采用U型結構的集團大部分屬于業(yè)務比較單一的中小型集團公司或者處于組建初期的集團公司，將內(nèi)部審計制度設置于總經(jīng)理的領導之下，可以使內(nèi)部審計接近管理層，有利于為企業(yè)集團經(jīng)營決策服務，在企業(yè)集團初創(chuàng)期能擴大企業(yè)集團的整體規(guī)模，為提高企業(yè)集團經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益服務。

　　（2）解決了由于采用總經(jīng)理領導制而導致的股東對總經(jīng)理的經(jīng)濟責任難以進行獨立監(jiān)督與評價的問題，即對總經(jīng)理的經(jīng)濟責任考核部分交由董事會委托的社會審計完成。這樣避免了總經(jīng)理與內(nèi)審人員因為各種契約的需要而“結盟”的現(xiàn)象。

　?。?）由于U型組織結構的集團公司規(guī)模較小或處于組建初期，資金不足是普遍存在的現(xiàn)象，設置一個審計委員會的成本包括了審計費、審計人員的工資及福利費、審計機構的運行成本等費用，成本較高，因此在U型結構下不適合設置審計委員會模式，總部集權型的內(nèi)部審計機構比較精簡，審計成本小，符合成本性原則，較好地適應了U型組織結構的要求。

　　2.劣勢

　　（1）實現(xiàn)審計目標的不確定性。直接控制子公司經(jīng)營決策的總經(jīng)理整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等日常繁雜的行政工作，把主要精力放在了生產(chǎn)和經(jīng)營方面，很容易忽視資產(chǎn)安全，這使得內(nèi)部審計部門的勞動成果不一定能運用到企業(yè)的經(jīng)營決策中，從而無法實現(xiàn)審計目標。

　?。?）內(nèi)部審計工作難以開展。集團子公司的管理當局懷疑總部派出的內(nèi)審人員，把他們看成“密探”或監(jiān)工，不配合內(nèi)審人員的工作，認為他們不是真正為子公司服務的。這就需要內(nèi)審人員有良好的溝通能力，另外在組織審計時，要加強審計工作的計劃性，深入基層，了解子公司的實際情況再開展工作。

　　（3）對審計人員素質(zhì)要求較高。由于在母公司設立的內(nèi)部審計機構負責了整個集團的審計工作，項目多，任務重，要在熟悉集團各部分運作的基礎上發(fā)現(xiàn)問題，提出具有專業(yè)水準的管理建議和有價值的解決方案，這對內(nèi)審人員的素質(zhì)提出了較高的要求。因此，過硬的業(yè)務能力，良好的溝通與協(xié)調(diào)能力，嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，高度的責任感等等都是內(nèi)審人員能順利完成審計任務的重要保證。

　　二、H型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式的構建及評價

　　H型組織結構也稱為“控股結構”，是隨著多元化經(jīng)營的控股公司出現(xiàn)而產(chǎn)生的一種分權型的組織結構。在這種模式下，母公司與子公司的聯(lián)系是松散的，母公司除了對重大事項的決策權和審批權繼續(xù)保留外，其余權力如日常財務決策權和經(jīng)營管理權均下放給子公司，母公司更側重對子公司受托責任完成情況的考核與評價。該模式比較適用于子公司較多或者業(yè)務組合不相關且多元化的集團公司。

　?。ㄒ唬〩型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——分權模式的構建

　　在設置H型組織結構下企業(yè)集團的內(nèi)部審計機構時，考慮到H型組織最大的特點是整個集團多元化，不同的子公司分布于不同的行業(yè)，公司業(yè)務組合通常是不相關的，母公司對子公司的控制和監(jiān)督都比較間接，故建議在母公司設立直接對董事會負責的內(nèi)部審計委員會，其主要職責是：為集團董事會做出的有關決策服務，制定企業(yè)集團內(nèi)部審計的整體規(guī)劃和政策，指導基層法人企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系的設立與運作，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部審計與外部審計的關系，建立內(nèi)部審計質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。在子公司設立由基層企業(yè)總經(jīng)理領導的審計部門，審計部門在行政上接受子公司經(jīng)理領導，在工作上接受審計委員會的指導，實行分級管理型的內(nèi)部審計制度。審計委員會對下屬各子公司內(nèi)部審計機構進行協(xié)調(diào)，子公司審計部門獨立行使審計職權。

　　該模式下企業(yè)集團的審計信息傳遞應是：各子公司的內(nèi)審部門將子公司的財務審計、管理審計信息向總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理根據(jù)審計信息對公司的經(jīng)營管理活動進行調(diào)整，而與集團有關聯(lián)的信息則向審計委員會匯報，審計委員會將有關集團的財務審計、管理審計信息以及子公司經(jīng)理層的績效審計信息向董事會傳遞，最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。

　?。ǘ〩型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——分權模式的評價

　　1.優(yōu)勢

　?。?）由于母子公司是松散結構，集團內(nèi)部管理具有極度的分權特征，在子公司設立由總經(jīng)理領導的審計部門，有利于發(fā)揮內(nèi)部審計機構的職能，為子公司實現(xiàn)專門化，規(guī)模化獻計獻策。另外，各子公司的內(nèi)審人員由于熟悉各自企業(yè)的情況，能使審計信息及時反映從而使審計工作有較強的針對性，也便于審計機構及時審出、報告并處理有關問題，成為管理當局的得力助手。

　　（2）子公司不受母公司的直接控制，各個子公司都擁有各自的日常財務決策和經(jīng)營管理權，由于子公司之間的協(xié)調(diào)性較差，在進行投資決策時較難從整個集團的利益出發(fā)，因此在總部設立審計委員會來協(xié)調(diào)內(nèi)部審計體系，通過對董事會提出相關決策建議來影響集團的投資決策，從而達到集團利益最大化的目的。

　　2.劣勢

　?。?）由于內(nèi)審人員的編制是屬于各法人企業(yè)，是為各法人企業(yè)服務的，因此，內(nèi)審人員又可能卷入到法人企業(yè)的局部利益中，難以保證審計的獨立性與客觀性，容易以小集體的利益取代整個集團的利益。

　?。?）由于過度分權，集團本部的戰(zhàn)略計劃、方針不一定能在各子公司中貫徹。如果把握不好集權與分權的尺度，容易造成審計工作的混亂。

　　三、M型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式的構建及評價

　　M型結構介于高度集權的U型與高度分權的H型之間，是適度集權與適度分權相結合的組織結構。一般采用這種結構的都是規(guī)模巨大的集團公司。集團公司下設事業(yè)部或者子公司，它們有在集團公司總體戰(zhàn)略框架下運行的利潤中心，但這些利潤中心不擁有獨立法人地位，各事業(yè)部或子公司通常下設職能部門來協(xié)調(diào)和管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這樣整個企業(yè)集團就形成三個層次，集團公司（總部）是整個集團的最高決策層，是集團的投資中心；事業(yè)部是集團的中間管理層，是一級利潤中心；各事業(yè)部下屬企業(yè)則是集團的次級利潤中心和成本中心，實行常規(guī)管理。

　?。ㄒ唬㎝型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——分層管理模式的構建

　　母公司的內(nèi)部審計機構主要由審計委員會和總審計部構成。審計委員會設在董事會下，統(tǒng)一管理整個集團的審計活動，在內(nèi)部審計體系處于核心地位，是集團審計工作的最高領導機構?？倢徲嫴吭谛姓蠚w屬集團總經(jīng)理領導，在業(yè)務上接受集團審計委員會指導。對于處于集團中間管理層的事業(yè)部，通過事業(yè)部經(jīng)理，由母公司授權，全面負責本部及其下屬子公司的管理，其審計部的日常審計活動向本部總經(jīng)理報告，重大事項可以通過總經(jīng)理向審計委員會報告，審計部的主要功能是執(zhí)行集團公司的日常內(nèi)部審計事項，業(yè)務上領導和評價下屬公司的內(nèi)部審計工作。在子公司，總經(jīng)理領導審計部開展日常的審計工作，重大事項由總經(jīng)理向上級審計部門匯報。

　　該模式下企業(yè)集團的審計信息傳遞應是：各事業(yè)部下屬子公司的內(nèi)審部將子公司的財務審計、管理審計信息向基層企業(yè)總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理根據(jù)審計信息對子公司的經(jīng)營管理活動進行調(diào)整；子公司把與其他關聯(lián)企業(yè)的財務審計、管理審計信息向事業(yè)部審計部門匯報，由事業(yè)部向總審計部門上傳，此外，事業(yè)部經(jīng)理還要對下屬子公司經(jīng)理的績效審計信息進行分析、評價；然后根據(jù)財務審計、管理審計信息對事業(yè)部的經(jīng)營管理活動進行調(diào)整；而母公司總經(jīng)理則對事業(yè)部經(jīng)理的績效審計信息進行分析、評價，有關整個集團的財務審計、管理審計信息則由審計委員會向董事會傳遞；最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。

　?。ǘ㎝型結構下企業(yè)集團內(nèi)部審計模式——分層管理模式的評價

　　1.優(yōu)勢

　?。?）由于集團本部擁有重大戰(zhàn)略決策權以及對子公司的投資權，是真正意義的利潤中心，因而在母公司董事會下設立審計委員會，能更好地發(fā)揮內(nèi)部審計機構的職能。在集團設立總審計部，其日常工作在總經(jīng)理的領導下進行，總經(jīng)理定期向審計委員會報告工作，使內(nèi)部審計機構直接與管理層聯(lián)系，滿足內(nèi)部審計為經(jīng)營管理服務的需要，使審計建議能被更充分的考慮。

　?。?）在事業(yè)部下設立審計部門，既能滿足企業(yè)集團對經(jīng)營活動進行監(jiān)督和控制的需要，又能使內(nèi)部審計的獨立性和權威性得以充分的體現(xiàn)，有利于加強控制與協(xié)調(diào)，由于事業(yè)部的決策在總部的總體規(guī)劃框架下做出，因此集團內(nèi)部的管理成本大大下降。

　　（3）分層管理型的內(nèi)審模式是企業(yè)綜合考慮過度集權和過度分權的弊端的基礎上發(fā)展而來的，采用這種帶混合性質(zhì)的形式能很好地適應M型組織結構，有利于整個集團內(nèi)部審計體系廣泛地開展審計檢查，評價和傳達審計結果，并傳播各事業(yè)部的有益經(jīng)驗，同時監(jiān)督各部門行使職能，內(nèi)審人員也可以吸收實地經(jīng)驗，進行審計技術研究。

　　2.劣勢

　　（1）由于各法人企業(yè)的審計人員頭戴兩個組織的“帽子”，執(zhí)行控制與服務的雙重職能，可能會導致雙重效忠，難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

　?。?）各個組織層都設置內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計體系機構龐大，運行成本較高，而且容易產(chǎn)生人員沉冗，人浮于事的現(xiàn)象。