摘要：新時(shí)期，在構(gòu)建和諧社會(huì)的要求下，若將該理念引入企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善上，其完善與否的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則是：在激勵(lì)機(jī)制有關(guān)“激勵(lì)兼容”的建構(gòu)下，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工健康和諧發(fā)展的同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。因此，問題就自然轉(zhuǎn)換成對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來了。“激勵(lì)兼容”原理下企業(yè)目標(biāo)管理的要求便是形成合理的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系，該關(guān)系在滿足員工的利益訴求的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。

    關(guān)鍵詞：淺析；企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系；完善；激勵(lì)兼容

　　一、問題的提出

　　單對企業(yè)管理的歷史邏輯方面進(jìn)行考察，從泰羅建立“科學(xué)管理制度”起，直到現(xiàn)代管理思想的成型。企業(yè)管理者對于企業(yè)員工本性的假設(shè)，經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人，以及所謂“復(fù)雜人”的過度。這些蘊(yùn)涵著哲學(xué)意味的假設(shè)，直接影響企業(yè)管理者對待員工的態(tài)度，進(jìn)而在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系上，就存在著顯著的差異性?；诮M織資源的角度，來看待企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系，其無非是管理者將企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為“人與物”的資源進(jìn)行結(jié)合，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。

    人與物的單純結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力系統(tǒng)。根據(jù)歷史唯物主義原理，生產(chǎn)力只有建立在與之相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系下，才能有效推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。因此，如何在新時(shí)期建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系的完善，就成為管理者需要認(rèn)真思考的問題。“管理”本身具有雙重屬性，其中的社會(huì)屬性就具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)關(guān)系的建立。新時(shí)期，在構(gòu)建和諧社會(huì)的要求下，若將該理念引入企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善上，其完善與否的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則是：在激勵(lì)機(jī)制有關(guān)“激勵(lì)兼容”的建構(gòu)下，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工健康和諧發(fā)展的同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。因此，問題就自然轉(zhuǎn)換成對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來了。

    綜上所述，本文以“淺析企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善”為題，其目的就在于新時(shí)期在構(gòu)建和諧社會(huì)的要求下，如何對企業(yè)進(jìn)行有效的經(jīng)營目標(biāo)管理進(jìn)行探討。

    二、分析框架的建立

　　上文，筆者提出了企業(yè)目標(biāo)管理的社會(huì)屬性，既反映為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的建構(gòu)。并且，提出新時(shí)期企業(yè)所開展的目標(biāo)管理活動(dòng)，應(yīng)遵循“激勵(lì)兼容”的原理。同時(shí)，基于特定地域的非正式制度，將對企業(yè)員工行為偏好形成趨同性的影響。因此，本文還將地域文化、習(xí)俗嵌入企業(yè)目標(biāo)管理的構(gòu)建之中。

    （一）關(guān)于“激勵(lì)兼容”的分析框架

　　“激勵(lì)兼容”思想源于赫維茨的機(jī)制設(shè)計(jì)理論。機(jī)制設(shè)計(jì)理論始于赫維茨20世紀(jì)60時(shí)年代的開創(chuàng)性文獻(xiàn)。在赫維茨的定義中，“機(jī)制”被描述為一個(gè)信息系統(tǒng)和一個(gè)基于信息系統(tǒng)的配置規(guī)則。在此基礎(chǔ)上，機(jī)制設(shè)計(jì)理論討論的問題是：對于任意一個(gè)想要達(dá)到的既定目標(biāo)，能否設(shè)計(jì)出一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)制并且怎樣設(shè)計(jì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)制，使得經(jīng)濟(jì)活動(dòng)參與者的個(gè)人利益和設(shè)計(jì)者既定目標(biāo)一致——即每個(gè)人主觀上追求個(gè)人利益時(shí)，客觀上也同時(shí)達(dá)到了機(jī)制設(shè)計(jì)者既定的目標(biāo)。

    （二）關(guān)于非正式制度的分析框架

　　非正式制度源于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析視角。具體而言，非正式制度主要體現(xiàn)為文化、習(xí)俗、慣例等自發(fā)形成的制度安排。該制度安排的形成機(jī)理，可以通過演化博弈思想來詮釋。作為博弈均衡的產(chǎn)物——非正式制度，又通過群體內(nèi)部的學(xué)習(xí)、模仿效應(yīng)，逐步產(chǎn)生同吸效果。而該同吸效果所形成的穩(wěn)態(tài)因子，嵌入個(gè)體的行為基因中，通過個(gè)體間的反復(fù)適應(yīng)，最終形成具有地域特征的行為偏好。本文之所以強(qiáng)調(diào)它的重要性，就在于植根于不同地域文化背景下的行為偏好，如，西部地區(qū)表現(xiàn)為：勤勉、積極的精神面貌。在這種精神面貌下所建構(gòu)的“激勵(lì)兼容”的實(shí)施路徑，也應(yīng)不同于其他地區(qū)。

    三、“激勵(lì)兼容”原理下企業(yè)目標(biāo)管理的要求

　　仍然從組織資源的角度，來考察企業(yè)的目標(biāo)管理。從一般意義上理解企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向，應(yīng)是追求最大化的經(jīng)濟(jì)利潤。企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的獲得，需要組織資源的有效整合，即：在實(shí)現(xiàn)了員工利益訴求的前提下，形成員工與生產(chǎn)資料的有效結(jié)合。只有這樣，才能保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，如何合理的滿足員工的利益訴求，自然就成為企業(yè)目標(biāo)管理的重要內(nèi)容。

    根據(jù)現(xiàn)代管理理論可知，企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解的原則是，各分目標(biāo)所形成的合力能最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。已知：目標(biāo)管理的社會(huì)層面，表現(xiàn)為一種企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相適應(yīng)，將會(huì)極大的推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作。從而，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。那么，如何調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，進(jìn)而形成與企業(yè)生產(chǎn)力相適應(yīng)的局面呢。可以從兩個(gè)方面進(jìn)行破題：一是建立完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)；二是形成完善的激勵(lì)機(jī)制的制度安排。其中，激勵(lì)機(jī)制制度安排的主要內(nèi)容，就是所謂企業(yè)薪酬分配制度。

    綜上所述，“激勵(lì)兼容”原理下企業(yè)目標(biāo)管理的要求，便是形成合理的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系，該關(guān)系在滿足員工的利益訴求的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。

    四、上述要求背景下企業(yè)目標(biāo)管理的具體建構(gòu)

　　具體就企業(yè)薪酬分配制度而言，這是企業(yè)目標(biāo)管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。其主要的難題就在于：被激勵(lì)的一方可能出于自利動(dòng)機(jī)，而具有機(jī)會(huì)主義行為的偏好，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此，基于該現(xiàn)實(shí)可能，本文在薪酬分配制度的構(gòu)建上，遵循“滿意原則”。

    （一）針對企業(yè)高層的目標(biāo)管理

　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)理開展具體的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，并對董事會(huì)負(fù)責(zé)。由此，這就形成了典型的委托—代理關(guān)系。董事會(huì)如何在有限的監(jiān)督條件下，保證經(jīng)理能夠按照董事會(huì)的意圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。其中，對經(jīng)理的高管們進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，則是必不可少的環(huán)節(jié)。具體而言，可以建構(gòu)以下激勵(lì)的薪酬分配形式：如對上市公司而言，授予企業(yè)高管一定數(shù)量的股票期權(quán)，高管可以在某事先約定的價(jià)格購買企業(yè)股票。顯然，當(dāng)企業(yè)股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購買股票，可以通過在指定價(jià)格購買，市場價(jià)格賣出，從而獲利。由此，高管就會(huì)有動(dòng)力提高企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，從而提高企業(yè)股價(jià)，并可以從中獲得收益。

    （二）針對企業(yè)中層的目標(biāo)管理

　　根據(jù)企業(yè)法規(guī)定，經(jīng)理下屬部門的管理者由經(jīng)理任命，下屬管理者對經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，關(guān)乎下屬部門人員的目標(biāo)管理，則由經(jīng)理來完成。從企業(yè)經(jīng)營管理的層次上來考察，中層部門的管理者主要面對的是戰(zhàn)術(shù)管理；同時(shí)，在對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益所產(chǎn)生影響的權(quán)重上，各部門管理者遠(yuǎn)不及高管。因此，從大方向來進(jìn)行目標(biāo)管理，其薪酬總量應(yīng)控制在合理的程度上。

    并且，在具體的戰(zhàn)術(shù)管理層面，各職能部門的工作重點(diǎn)與特點(diǎn)也不相同。因此，還需根據(jù)各職能部門的特征，來進(jìn)行合理的目標(biāo)管理安排。以下，分別就技術(shù)部門、市場推廣部門來進(jìn)行考察。

    1.企業(yè)技術(shù)部門人員的目標(biāo)管理。在具體的構(gòu)建中，可以按照任務(wù)項(xiàng)目為單元，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人進(jìn)行小組內(nèi)部的薪酬分配。其原因就在于，在小單元的工作過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在監(jiān)督、測評小組成員的工作績效，具有天然的優(yōu)勢。關(guān)于項(xiàng)目小組可分配的金額，可以通過設(shè)定，與該項(xiàng)目的市場貨幣評價(jià)相應(yīng)的提成比例來實(shí)現(xiàn)。

    2.企業(yè)營銷部門的目標(biāo)管理。受到市場推廣工作自身特點(diǎn)的影響，企業(yè)很難時(shí)刻監(jiān)督、評價(jià)該部門員工的實(shí)際工作績效。因此，在構(gòu)建薪酬分配制度時(shí)，應(yīng)著重對員工工作結(jié)果的考察。即，根據(jù)員工簽定訂單的金額，按照一定的比例給予提成；同時(shí)，為了保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)，該提成還需與訂單最后的資金回收率掛鉤。這樣，可以有效的防止企業(yè)市場推廣人員，發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。

    五、小結(jié)

　　將企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善進(jìn)行具體化，就轉(zhuǎn)換成企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上有兩種途徑：一是建立完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)；二是形成完善的激勵(lì)機(jī)制的制度安排。限于篇幅，本文主要就后者進(jìn)行了探究。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：建立在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不斷細(xì)分基礎(chǔ)之上的，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系，如何有效促進(jìn)各部門之間、部門內(nèi)部員工之間的分工與協(xié)作，其手段主要通過對“薪酬分配機(jī)制”的合理利用。在合理設(shè)計(jì)薪酬分配機(jī)制時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)科層結(jié)構(gòu)的特征來進(jìn)行。對于企業(yè)的高管、中層干部，以及部門內(nèi)部的員工來說，各自新酬組成結(jié)構(gòu)是不同的。并且，不同職能部門由于工作性質(zhì)的差異，其薪酬構(gòu)成與計(jì)算也應(yīng)存在區(qū)別。

    現(xiàn)代企業(yè)特別是部分高科技企業(yè)，往往以項(xiàng)目小組的形式開展工作，即其組織結(jié)構(gòu)可以被看作為：矩陣型，由此，針對項(xiàng)目小組的工作特征，合理進(jìn)行新酬體系的設(shè)計(jì)，也是處于企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系中重要的工作。因此，本文建議合理對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行授權(quán)。

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