【摘要】 企業(yè)財務(wù)管理是管理過程的中樞和靈魂,而全面預(yù)算管理則是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分。近些年,煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理工作日益重視,并就此課題針對各自企業(yè)的具體情況作了不斷探索,全面預(yù)算管理的成效日益顯著,但仍然存在不少的問題,需要在預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)設(shè)計、操作過程、考核評價等環(huán)節(jié)上加以規(guī)范,以提高全面預(yù)算管理工作的有效性。文章結(jié)合企管、財務(wù)工作的實踐對全面預(yù)算管理進行淺層次的討論。

　　【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理; 規(guī)范; 有效性

　　一、目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

　　(一)年度預(yù)算計劃不夠科學

　　由于預(yù)算編制時間倉促,加之煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場的情況千差萬別,集團相關(guān)部門對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況了解不夠清楚,預(yù)算的前期溝通不足,對下級的恰當訴求不了解,存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點,預(yù)算目標的分解和計算不準確,對下級的業(yè)績期望過高和過低,其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴謹和科學,對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。

　　(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織

　　因為全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯誤地把全面預(yù)算理解為純財務(wù)行為,認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財務(wù)人員編制和完成。如果較高層次的領(lǐng)導(dǎo)不加以指導(dǎo)和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動性就更差。由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),財務(wù)人員很難單獨地編制出全面科學的預(yù)算指標,從而造成不利后果。

　　(三)在預(yù)算指標的落實過程中缺乏上級的恰當指導(dǎo)

　　預(yù)算指標確定以后,指標落實單位壓力很大,通過努力千方百計為完成各項預(yù)算指標做工作。由于預(yù)算指標年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標在實施的過程中因生產(chǎn)實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業(yè)規(guī)模的擴張,集團的人員相對較少,技術(shù)力量有限,不能對下級單位給予有力和適時的指導(dǎo),造成全面預(yù)算管理的效果打了折扣。

　　(四)對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析和總結(jié)提煉

　　全面預(yù)算管理一般以年度作為一個周期,前一年度的預(yù)算完成之后,集團對各二級單位對照考核,下達預(yù)算完成考核結(jié)論,獎罰兌現(xiàn)到單位和個人,然后匆忙投入到新一輪的預(yù)算編制,對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析,對上一年度的預(yù)算和實施過程缺乏總結(jié)提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預(yù)算管理成了一輪又一輪的重復(fù),很多管理行為成為機械的操作,達不到全面預(yù)算管理的期望結(jié)果。

　　二、深入探索,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

　　推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業(yè)要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。

　　(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際

　　由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時的調(diào)整。如果脫離生產(chǎn)實際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實際的預(yù)算,只能是紙上談兵,毫無實際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團,武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會,并利用機構(gòu)改革之機,把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并,組建了計劃財務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計劃和財務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高管理效率。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。在工作過程中使預(yù)算有效約束生產(chǎn)經(jīng)營各個部門,全程控制,全面參與,全面預(yù)算管理的有效性大為增強。

　　(二)全面預(yù)算的編制宜采用上下結(jié)合的參與性編制方法

　　隨著煤炭企業(yè)資源整合工作的加強,各個煤炭企業(yè)集團日益壯大,二級單位的數(shù)量快速增加,各個單位的具體情況差異又很大,集團機關(guān)管理部門不可能對各個單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況有很詳盡的了解,因此需要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制方法,整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標和部門分目標;各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預(yù)算方案,向上呈報企業(yè)預(yù)算管理部門;企業(yè)預(yù)算管理部門審查各單位的預(yù)算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個集團的預(yù)算方案。經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達各部門執(zhí)行。這樣編制形成的預(yù)算才能最大限度地符合企業(yè)實際,在執(zhí)行和考核中也能起到應(yīng)有的作用。

　　(三)全面預(yù)算管理的落實必須與企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹相同步

　　在全面預(yù)算管理的落實過程中,預(yù)算管理部門對每一項生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標的完成情況進行過程監(jiān)督和結(jié)果考核,對預(yù)算指標的完成情況考核獎罰,無疑會起到很好的作用。但需要注意的是,全面預(yù)算管理的落實必須與企業(yè)原有的內(nèi)部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面預(yù)算管理的表面現(xiàn)象而對原有管理制度的執(zhí)行有所疏漏。各大型國有煤炭企業(yè)在長期的發(fā)展過程中,積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中務(wù)必使制度得到有效的執(zhí)行。在這方面,玉柴股份執(zhí)行得很好,玉柴股份建立了完善的預(yù)算監(jiān)控體系,預(yù)算一經(jīng)批準下達,各預(yù)算責任單位就必須認真組織實施,將預(yù)算指標層層分解,落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外,還要建立事前審批與預(yù)警機制,加強事中適時監(jiān)控,嚴格執(zhí)行原來執(zhí)行的有效的內(nèi)部管理控制制度,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系,使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。

　　(四)全面預(yù)算管理要注重各參與部門和人員的溝通和配合

　　要實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標,各有關(guān)參與部門和人員必須積極參與,特別要注重相互之間的密切溝通和工作配合,生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員不能形成“兩張皮”,如果各唱各的調(diào),各跳各的舞,無論如何也產(chǎn)生不了好的效果。要結(jié)合目前煤炭企業(yè)開展的內(nèi)部市場化工作,各相關(guān)部門之間的結(jié)算數(shù)量和結(jié)算單價必須科學完整,將企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟關(guān)系理順,激發(fā)各個相關(guān)部門和人員主動工作的積極性。如一臺機器一樣,各個組成部分相互聯(lián)動,各個齒輪互相咬合,一齊發(fā)力,達到共同目標的效果和速度會更快更好。各個煤礦的生產(chǎn)條件千差萬別,并且變化很大,生產(chǎn)消耗的費用要素的數(shù)量和比例也是不斷發(fā)生變化,生產(chǎn)條件越是復(fù)雜,全面預(yù)算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強溝通和配合。只有保證每個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)無誤,全面預(yù)算管理的成效才會有保證。

　　(五)全面預(yù)算管理要注重業(yè)績考核評價和激勵

　　全面預(yù)算管理的重要步驟是對預(yù)算管理的執(zhí)行效果進行考評,考評對象應(yīng)該包括各預(yù)算單位的負責人、各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、主要管理部門的管理人員等,考評的方案應(yīng)結(jié)合各部門酌情擬定。比如實行業(yè)績評價考核打分、對原簽訂考核責任書進行對照定性、年度績效評估、年終兌現(xiàn)等。對于業(yè)績考核評價出的結(jié)果,必須進行正負激勵,并且要有力度,如果全面預(yù)算管理的激勵作用發(fā)揮不夠,將會對全面預(yù)算管理工作的整體作用產(chǎn)生很不好的影響。集團企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行的獎懲不夠明確及約束不嚴可能對員工積極性產(chǎn)生影響,員工對于自己的行為與指標的關(guān)系,對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確,必然在今后實現(xiàn)全面預(yù)算管理中難以發(fā)揮真正的作用。