一、更新成本管理觀念

　　現(xiàn)代企業(yè)要搞好成本管理，必須首先從改變成本管理的觀念入手，以新的成本管理觀念指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)管理工作。新的成本管理觀念主要包括：

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　　企業(yè)成本管理應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。

　　（二）多動因理論的成本管理觀念

　　按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因可歸納為5類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā)，我們應(yīng)在分析有關(guān)各種成本動因的基礎(chǔ)上，開辟和尋找成本控制的新途徑。

　　除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。

　　通過對成本主觀動因的研究分析，可進一步啟發(fā)我們在企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念。

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　　在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。

　　（四）相關(guān)企業(yè)成本控制觀念

　　除了在本企業(yè)加強成本管理外，還十分注重與產(chǎn)品相關(guān)的外部供應(yīng)商等的協(xié)調(diào)配合，促進各有關(guān)方面參與企業(yè)的成本管理。企業(yè)通過對外部相關(guān)企業(yè)施加一定的成本壓力，迫使其為達到企業(yè)的成本目標而不斷地努力，這從客觀上為產(chǎn)品成本的降低作出了貢獻。這是企業(yè)能最大限度地挖掘潛力降低成本的有效途徑之一。

　　二、建立高效率的現(xiàn)代化成本管理體系

　　成本管理現(xiàn)代化主要表現(xiàn)為以下5個方面：

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　　革新成本管理觀念，樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念、法制觀念和開拓觀念、全員管理觀念等新的觀念。

　　（二）成本管理組織合理化

　　這是管理現(xiàn)代化的保證。沒有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn)。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

　　（三）成本管理方法科學化

　　科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟核算、本量利分析、價值工程、成本效益分析、成本預(yù)測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。

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　　在成本管理中，應(yīng)用電子計算機，可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強對物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計算創(chuàng)造條件。

　　（五）成本管理人才專業(yè)化

　　要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現(xiàn)代化早日實現(xiàn)。

　　管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這5個方面的內(nèi)容應(yīng)該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現(xiàn)代化方向邁進。

　　三、有效地實施成本管理過程——關(guān)于成本壓力的分解與傳遞問題

　　現(xiàn)代企業(yè)成本管理的實施過程，即是成本壓力的傳遞過程，下面具體分析現(xiàn)代企業(yè)中成本壓力的層層分解和傳遞。

　　（一）可允許成本的設(shè)計與信息傳遞

　　可允許成本是指能夠維護企業(yè)的市場競爭地位的市場價格所確定的成本，企業(yè)通過來自于市場的可允許成本將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：

　　可允許成本=目標銷售價格-目標邊際利潤

　　在確定可允許成本時應(yīng)著重注意以下問題：

　　1.目標成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標做出應(yīng)有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這主要涉及兩個因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過仔細分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)應(yīng)制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要放棄。

　　2.在確定目標售價時應(yīng)遵循“銷售價格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價值的判斷”的原則，這些追加價值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，或來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。只有當企業(yè)開發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品在功能或質(zhì)量上超過了其自身舊產(chǎn)品，而且超過其競爭者的同類產(chǎn)品時，企業(yè)才有提高售價的余地。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。

　　3.確定目標邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設(shè)置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進行調(diào)整。

　　需要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計某種產(chǎn)品的售價或成本在其生命周期內(nèi)會有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進行謹慎分析，并根據(jù)風險系數(shù)相應(yīng)調(diào)整其期望投資報酬率，進而調(diào)整其目標邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔一定的決策風險，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠期望回報的產(chǎn)品。

　　設(shè)計可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標為基礎(chǔ)，因此：可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進的獲利能力為基礎(chǔ)的目標邊際利潤；同時可允許成本的計算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

　　（二）產(chǎn)品層次的目標成本設(shè)計及其信號傳遞

　　產(chǎn)品設(shè)計者應(yīng)千方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實上，產(chǎn)品設(shè)計者并非總能如愿以償。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計出的產(chǎn)品層次的目標成本往往是對可允許成本有所突破的結(jié)果。計算產(chǎn)品層次的目標成本的公式為：

　　產(chǎn)品層次目標成本=現(xiàn)行成本-可實現(xiàn)的成本降低目標

　　新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并沒對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這一數(shù)據(jù)往往是通過經(jīng)驗估計出來的。此后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設(shè)計者和主要的零部件供應(yīng)商等方面有關(guān)人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標的數(shù)額。

　　由此可見，在目標成本管理中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但必須把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置，而且必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商商討進行“零存貨”管理的可行性等等。

　　如果產(chǎn)品設(shè)計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現(xiàn)的成本降低目標之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標，以下幾個問題就值得特別注意：

　　1.戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

　　2.如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標過大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過度的成本降低目標，成本控制系統(tǒng)張力過大，從而導(dǎo)致成本管理工作失敗。

　　3.在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標和產(chǎn)品層次的目標成本都將作為對外部零部件供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)，以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

　　4.在戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模適宜的情況下，該目標將給予產(chǎn)品設(shè)計者和企業(yè)的零部件供應(yīng)商一種額外的壓力，即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上做不到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

　　（三）零部件層次的目標成本的設(shè)計與信號傳遞

　　企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件層次的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規(guī)劃，可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。現(xiàn)代企業(yè)大多遵循規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度的規(guī)則制約，是水平式而非垂直式的集合體，一般是通過外購而不是自制來解決零部件供應(yīng)問題。因此這一環(huán)節(jié)的目標成本規(guī)劃相當重要。

　　要進行零部件層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。

　　一般來說，企業(yè)要以以往的成本水平降低率為基礎(chǔ)來制定這些主要功能的目標成本水平。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等。

　　企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個合理的購買價格。

　　零部件層次的目標成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報價太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進一步協(xié)商直到達成某種協(xié)議。如果達不成協(xié)議，則說明該供應(yīng)商的競爭效率水平達不到企業(yè)目標成本管理所要求的水準，企業(yè)可能要更換供應(yīng)商。另外一種情況是，在目標成本管理中，如果供應(yīng)商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

　　解決了以上3個層次的成本壓力問題，產(chǎn)品在理論上已經(jīng)具有可行性，也就是說達到了市場的要求和企業(yè)長期利益的要求。最后，我們的理論產(chǎn)品還要在生產(chǎn)車間經(jīng)過工人們每一道工序才能最后變?yōu)楝F(xiàn)實產(chǎn)品，所以企業(yè)管理者還要運用多種機制加強對人的管理以確保成本壓力最終在這里釋放，保質(zhì)保量生產(chǎn)出理想的產(chǎn)品。

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