一、內(nèi)部控制的歷史淵源

　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制與審計的淵源

　　人們普遍認為內(nèi)部控制制度是審計的基礎(chǔ)。“內(nèi)部控制”這個概念是在審計專業(yè)文獻中被第一次提出的，在審計的整個發(fā)展歷程中，似乎也總能見到內(nèi)部控制的印跡。從1720年“南海公司”事件揭開審計登上世界舞臺的序幕開始，在以查錯防弊為主要目的的審計發(fā)展進程中，前后經(jīng)歷了三種審計模式，即賬項基礎(chǔ)審計模式、制度基礎(chǔ)審計模式與風險導向?qū)徲嬆Ｊ?。但無論是賬項基礎(chǔ)審計還是制度基礎(chǔ)審計，其主要目的都是查錯防弊，所揭示的問題許多都源于內(nèi)部控制的缺失。20世紀80年代以前，盡管審計師對審計對象的內(nèi)部控制進行測試，估算審計風險，但更多的是將它作為一種審計方法，并沒有關(guān)注風險以及控制風險對企業(yè)生存發(fā)展的影響。而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，面對日益復雜的內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)應對風險能力不足甚至會帶來災難性后果的現(xiàn)象引起世人廣泛關(guān)注。人們開始重新審視內(nèi)部控制與審計之間的關(guān)系。內(nèi)部控制與審計的發(fā)展也出現(xiàn)了各自新的軌道。一方面，審計職業(yè)界不斷探索創(chuàng)新審計的思路，將財務報表錯報漏報的風險與企業(yè)整體戰(zhàn)略風險分析結(jié)合起來，充分披露企業(yè)經(jīng)營風險狀況及其審計影響。另一方面，內(nèi)部控制在理論與實踐中不斷得到擴展與延伸，在管理領(lǐng)域走出了一條寬闊大道。從傳統(tǒng)意義上的內(nèi)部牽制、會計控制與管理控制、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架，發(fā)展到與治理、風險管理過程相結(jié)合，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到了保駕護航的作用。

　?。ǘ﹥?nèi)部控制與管理的淵源

　　控制是管理的應有之義，有管理就有控制。管理學述及的控制一般包括三個環(huán)節(jié)：確立標準、比較并揭示偏差、采取措施糾正偏差。這就使傳統(tǒng)意義上的控制具有三個主要特點，即標準相對穩(wěn)定、以糾正不利偏差為目的、以事后控制為主要形式。重在“維持現(xiàn)狀以符合標準”，即控制的第一層含義。這種控制同時體現(xiàn)了將創(chuàng)造價值的資源與活動局限于已使用和正在使用或發(fā)生的資源與活動的認識。

　　在新經(jīng)濟條件下，為了適應有著極強不確定性的競爭環(huán)境，企業(yè)不再是管理關(guān)系清楚、作業(yè)流程穩(wěn)定的組織，而是朝著成為一個能夠滿足客戶需求，適應市場競爭變化的有機組織方向努力。強調(diào)授權(quán)、指令和標準的“維持現(xiàn)狀”的控制理念在企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展中受到了嚴峻挑戰(zhàn)，而自主優(yōu)化和自我調(diào)整的“改善現(xiàn)狀以促進發(fā)展”控制思想顯然更符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，現(xiàn)代內(nèi)部控制由“糾偏”向“引導”轉(zhuǎn)變是大勢所趨。同時，現(xiàn)代內(nèi)部控制制度也將成為組織改進流程、強化適應能力并使之持續(xù)提高的一項管理制度。

　　二、現(xiàn)代內(nèi)部控制發(fā)展中的幾個重要問題

　　如前所述，為適應現(xiàn)代社會經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，內(nèi)部控制必須由“維持現(xiàn)狀”向“改善現(xiàn)狀”轉(zhuǎn)變，由重“糾偏”向重“引導”轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變過程中，有如下幾個問題需要關(guān)注：

　　1、控制對象與內(nèi)容的可控性?？刂频暮诵膯栴}是控制對象與內(nèi)容可控，進而才能通過調(diào)整行為標準來改善現(xiàn)狀。從理論上講，控制的對象既包括正在使用或發(fā)生的資源與活動，也包括已經(jīng)使用或發(fā)生的資源與活動，還有未來將要使用或發(fā)生的資源與活動。這些控制對象主要有以下兩個特點：一是控制主體有所不同。對于正在使用或已經(jīng)使用的資源，它的控制主體主要是員工等具體業(yè)務執(zhí)行者，而對于未來將使用的資源，擁有決策權(quán)的管理者是其控制主體；二是資源利用效果衡量的模糊性。過去、現(xiàn)在、將來的資源利用效果都會影響一項業(yè)務的績效，而且這種影響大小很難準確區(qū)分。這些特點無時無刻不在影響著內(nèi)部控制的運行效果，也使人們對“改善現(xiàn)狀以促進發(fā)展”的內(nèi)部控制運行機制尚未找到有效途徑。

　　2、組織個體目標與總體目標的不一致性。改善現(xiàn)狀是現(xiàn)代內(nèi)部控制的立足點。在實踐中，人們比較容易接受局部改善，因為局部改善比較容易計量而且與具體行為直接相關(guān)。但局部改善未必有利于企業(yè)整體發(fā)展，有時甚至會帶來不利影響。對組織個體而言，總體改善意味著放棄個體利益。組織個體目標與總體目標的不一致性同樣影響著控制運行的實際效果。

　　3、控制環(huán)節(jié)的相互影響。組織中的每個成員分布在流程中相互連接的不同環(huán)節(jié)，各個控制點正在進行的活動不是孤立的，其控制效果既受以往完成的活動狀況的影響，也對將來狀態(tài)及效果產(chǎn)生影響。如果控制過程過分追求責任控制，使每個組織成員只關(guān)心自己行為的直接后果而無視處于流程中的下一控制環(huán)節(jié)所帶來的連帶效應，必然導致組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)，增加不必要的管理損耗。因此，現(xiàn)代內(nèi)部控制在立足未來、改善現(xiàn)狀的同時，必須考慮整體效果并樹立系統(tǒng)觀念。

　　4、業(yè)績衡量的模糊性。業(yè)績是控制的結(jié)果體現(xiàn)，對業(yè)績的正確衡量有利于判斷控制的效果以及指明未來改善的方向。組織中一般通過設(shè)定指標來進行業(yè)績衡量。判斷所設(shè)定指標對特定主體是否可控，美國管理會計學界曾提出三條標準，即指標可衡量性、主體可知性和可影響性。但實踐中，即使設(shè)定了符合需要的指標，也很難對業(yè)績進行準確恰當?shù)暮饬俊Ｖ饕腥齻€方面的原因：首先，在執(zhí)行組織目標、預算的過程中存在著各種不確定性；其次，對于規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復雜的組織來說，很難明確區(qū)分單個部門或個人對業(yè)績的貢獻程度；另外，控制環(huán)節(jié)的相互影響也使某一環(huán)節(jié)對組織目標實現(xiàn)的影響程度很難界定?？梢哉f，組織中難以自上而下形成強有力的自我控制意識與業(yè)績衡量的模糊性有著相當大的關(guān)系。所以，恰當解決業(yè)績衡量的模糊性問題是促進組織控制文化形成的關(guān)鍵。

　　5、信息系統(tǒng)建設(shè)。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)強調(diào)權(quán)力的制衡，而忽視信息系統(tǒng)的建設(shè)。但正如COSO報告《內(nèi)部控制整體框架》（1992）中指出的，信息與溝通是內(nèi)部控制要素的重要組成部分，相當于組織內(nèi)部控制有效運行的神經(jīng)中樞系統(tǒng)。管理基于信息，控制也要基于信息。當基于信息的系統(tǒng)用于保持或改變組織的活動模式時就成為控制系統(tǒng)。信息的集成、傳遞的滯后會導致事前因?qū)嶋H后果未知而無法控制；事中因無法獲得實時信息而無力控制；事后缺少反饋信息而無可控制。信息技術(shù)的高速發(fā)展與廣泛應用給內(nèi)部控制帶來了新的挑戰(zhàn)與機遇。信息技術(shù)與業(yè)務活動的有效結(jié)合，使獲取實時信息成為可能，有助于強化事前控制與事中控制，提高組織的快速反應能力。因此，信息系統(tǒng)的建設(shè)是現(xiàn)代內(nèi)部控制體系建設(shè)中的重要課題。美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會（ISACA）發(fā)布的COBIT是目前較為全面的內(nèi)部控制規(guī)范，它認為一個完整的內(nèi)部控制框架包括公司層次的控制（company level control）、交易層次的控制（transactional level control）、IT基礎(chǔ)的控制（general computer control）三個部分。

　　6、控制語言的可理解性。內(nèi)部控制系統(tǒng)應當是組織內(nèi)每個成員都能理解的“標準語言”。組織成員對內(nèi)部控制的充分理解和準確執(zhí)行可以確保組織內(nèi)部控制的運行有效。組織應培養(yǎng)員工對內(nèi)部控制的理解能力，以減少控制執(zhí)行過程中在優(yōu)化行為方面產(chǎn)生的分歧。

　　三、內(nèi)部控制的新視點

　　對于以上問題，我國有關(guān)學者圍繞內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行機制、內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建等內(nèi)容提出了一些新的觀點，并進行了有益的探索。

　　谷祺、張相洲（2003）提出的內(nèi)部控制的三維系統(tǒng)觀認為，內(nèi)部控制是由制度、市場、文化三個維度構(gòu)成的有機系統(tǒng)，制度控制、市場控制、文化控制是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的三種典型控制機制，而企業(yè)實際運行的內(nèi)部控制系統(tǒng)則是以制度、市場、文化為維度的三角形平面區(qū)域中的一個點，是制度控制、市場控制、文化控制三種機制的有機結(jié)合。內(nèi)部控制的三維系統(tǒng)觀認為，制度控制是內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時強調(diào)文化控制對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要作用。

　　楊有紅、胡燕（2004）指出，內(nèi)部控制系統(tǒng)局限性的克服不僅依靠系統(tǒng)本身的完善，還依賴于公司治理與內(nèi)部控制兩者間的有效對接。

　　還有其他一些學者從經(jīng)濟學、管理學的角度開拓內(nèi)部控制研究的新視野。思路與途徑雖有所不同，但有一點是共同的，即現(xiàn)代內(nèi)部控制雖然仍以權(quán)力制衡為出發(fā)點，但突破了“糾錯防弊、保障生存”的局限，向著“改善現(xiàn)狀、關(guān)注發(fā)展”的方向邁進，以促進不斷革新的有機組織自我調(diào)整、自我優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展。

　　“有控則強、失控則弱、無控則亂”。翻開一部部企業(yè)興衰史，但凡失敗的企業(yè)總能找到內(nèi)部控制缺失的問題，而成功公司的長壽秘訣中卻難覓內(nèi)部控制的功績，內(nèi)部控制似乎只與失敗相伴而與成功無緣。然而，可以預見的是，以“改善現(xiàn)狀”為導向的內(nèi)部控制必將在現(xiàn)代企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展中扮演越來越重要的角色，成為企業(yè)的“長壽基因”。