目前，許多房地產(chǎn)只重視建筑產(chǎn)品的成本控制而不考慮市場需要什么樣的產(chǎn)品以及建筑產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。另外，許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實(shí)情況：要么由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴(yán)重扭曲，要么成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導(dǎo)致成本管理偏離了方向。針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的一系列問題，筆者認(rèn)為，采取一定的措施加強(qiáng)成本管理迫在眉睫。具體而言：

　　一、制定項目成本和期間費(fèi)用計劃

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理為項目開發(fā)成本和期間費(fèi)用兩部分，所以成本計劃也應(yīng)分為項目成本計劃和期間費(fèi)用計劃。

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　?。?）項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進(jìn)行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。具體而言：

　　第一，通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo)，項目批準(zhǔn)立項后，該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo)，這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。

　　第二，逐層分解總成本計劃目標(biāo)。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標(biāo)進(jìn)行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應(yīng)注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實(shí)現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)之間均衡的保證。

　　第三，成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實(shí)施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進(jìn)行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況，對項目進(jìn)行優(yōu)化組合。第四，調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補(bǔ)充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

　?。?）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：

　　一是歷史數(shù)據(jù)法，這種方法是采用特定部門（學(xué)會、政府機(jī)關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進(jìn)行同類項目的成本估算；

　　二是定額資料法，這種方法就是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費(fèi)用；

　　三是合同價法，這是開發(fā)商在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標(biāo)人中標(biāo)，雙方有可能再度商討（標(biāo)后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認(rèn)，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進(jìn)行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。

　　（3）確定項目的目標(biāo)成本和責(zé)任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為企業(yè)確定項目目標(biāo)成本的依據(jù)。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整，確定企業(yè)的目標(biāo)成本。或者將這種成本計劃作為企業(yè)的目標(biāo)成本，成為成本控制的依據(jù)。同時，目標(biāo)成本一旦確定，就要成為各職能部門和各職能人員的責(zé)任成本，成為對相關(guān)部門和人員進(jìn)行成本考核的依據(jù)。

　?。ǘ┲贫ㄆ陂g費(fèi)用計劃 在制定期間費(fèi)用計劃時要注意以下三點(diǎn)：

　　一則期間費(fèi)用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾。可行性研究中所估算的開發(fā)總成本提供了項目在整個生命周期內(nèi)成本控制的總體目標(biāo)，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費(fèi)用計劃正是要在總成本控制目標(biāo)的約束下，將總成本控制目標(biāo)所提供的管理費(fèi)用總額度（重復(fù)部分）按項目進(jìn)度在項目所跨的會計期間內(nèi)按一定標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行合理分?jǐn)偂?/p>

　　二則期間費(fèi)用計劃要與企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進(jìn)度相結(jié)合。

　　三則要按企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況，確定恰當(dāng)?shù)臓I業(yè)費(fèi)用計劃和管理費(fèi)用計劃項目，并將確定的營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用總額在各項目內(nèi)進(jìn)行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費(fèi)用控制目標(biāo)。

　　二、對開發(fā)的項目實(shí)行全過程成本控制

　　（一）對項目開發(fā)的每個階段都實(shí)行成本控制 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：

　　（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目風(fēng)險分析。

　?。?）設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點(diǎn)，其對工程造價的影響在 75％以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進(jìn)一步落實(shí)成本，將施工預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并加強(qiáng)設(shè)計變更的管理工作。

　　（3）動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨(dú)立的評估咨詢機(jī)構(gòu)按政策進(jìn)行評估，確定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機(jī)構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強(qiáng)化動遷收尾的管理和控制。

　　（4）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。

　?。?）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實(shí)管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費(fèi)用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)成本控制對象；詳細(xì)進(jìn)行工程計算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)簽證；注重合同的修改和補(bǔ)充工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項工作應(yīng)有一個嚴(yán)密的管理控制體系。

　　（6）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點(diǎn)是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機(jī)制?？傊_發(fā)企業(yè)的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點(diǎn)在前期的決策、設(shè)計階段的預(yù)控、招投標(biāo)與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴(yán)控。尤其在目前更應(yīng)以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)工作。

　　（二）控制開發(fā)項目的期間費(fèi)用

　　期間費(fèi)用的控制包括銷售費(fèi)用、空閑商品維護(hù)費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用。它們不計入開發(fā)產(chǎn)品的成本，而直接計入當(dāng)期損益。

　　其一，銷售費(fèi)用的控制。一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)銷售費(fèi)用為商品房銷售價格的 2％-4％，主要是廣告費(fèi)，費(fèi)用數(shù)額相對較大，對房地產(chǎn)開發(fā)利潤的高低有直接的影響。控制銷售費(fèi)用的關(guān)鍵取決于銷售策劃。一方面，銷售費(fèi)用特別是廣告費(fèi)用支出應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模大小、檔次及所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等多種因素確定。另一方面，對銷售費(fèi)用控制更多地應(yīng)體現(xiàn)在銷售工作的效率和銷售效果上。應(yīng)在營銷推廣方案所確定的銷售費(fèi)用計劃框架內(nèi)，將實(shí)際銷售的百元收入費(fèi)用率和平方米費(fèi)用率與計劃進(jìn)行對比，考察銷售費(fèi)用支出的效果，并在此基礎(chǔ)上提出進(jìn)一步的改進(jìn)措施。

　　其二，空閑商品房維護(hù)費(fèi)用的控制?？臻e商品房的維護(hù)費(fèi)用主要包括物業(yè)管理費(fèi)、供暖費(fèi)及其看護(hù)費(fèi)用等。按正常收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每年單位面積空閑商品房的成本在 30元～40 元，可采取兩種方法進(jìn)行控制：一是與物業(yè)公司、供熱公司進(jìn)行談判，采取低溫運(yùn)行等手段節(jié)約一部分費(fèi)用；二是加快銷售速度，這也是最有效、最根本的措施。

　　其三，售后服務(wù)費(fèi)用控制。通常售后服務(wù)費(fèi)用包含兩部分，一部分是保修期內(nèi)的費(fèi)用，這部分由施工單位承擔(dān)；另一部分是施工單位保修期外的費(fèi)用，這部分費(fèi)用構(gòu)成了營業(yè)費(fèi)用的組成部分，是不確定性非常大的費(fèi)用。在實(shí)際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。位承擔(dān)；另一部分是施工單位保修期外的費(fèi)用，這部分費(fèi)用構(gòu)成了營業(yè)費(fèi)用的組成部分，是不確定性非常大的費(fèi)用。在實(shí)際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。