什么是戰(zhàn)略預警？

　　“戰(zhàn)略預警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的轉載、點擊和關注。所謂戰(zhàn)略預警管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評價的過程中所產(chǎn)生的波動和失誤進行監(jiān)測、診斷和預控的管理，實質上是對戰(zhàn)略管理的預警管理。因而戰(zhàn)略預警管理實際上包括對戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預警和預控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰(zhàn)略預警管理的功能包括監(jiān)測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)認為“戰(zhàn)略預警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略預警似乎與自己沒有關系。然而正如筆者在“從‘5000萬現(xiàn)象’看小企業(yè)戰(zhàn)略管理”（《環(huán)球市場信息導報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰(zhàn)略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的，即具體指導戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略預警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式不同而已。

　　戰(zhàn)略預警管理具有如下特征：

　　第一、全面性。戰(zhàn)略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預警管理是企業(yè)全面預警的概念；其次，戰(zhàn)略預警管理是戰(zhàn)略全過程的預警管理。

　　第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。

　　第三、預控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機進行預測，防患于未然。

　　第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應該是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。

　　第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。

　　由此可見，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程中，戰(zhàn)略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預警管理是預警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機結合，是對戰(zhàn)略管理內容與功能的改進或延伸。

　　戰(zhàn)略危機的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機（Enterprise Strategy Crisis， ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此作出應變或者應變不當使企業(yè)無法實現(xiàn)既定目標的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產(chǎn)生的危機。

　　然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對戰(zhàn)略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機失控等狀態(tài)都納入危機防范的對策之中。

　　戰(zhàn)略危機的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。

　　所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)所達到的業(yè)績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據(jù)不同的設置狀態(tài)又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰(zhàn)略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現(xiàn)。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。

　　然而，我們主要關注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點引向戰(zhàn)略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰(zhàn)略評價缺乏或者不科學等。

　　1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機構的缺乏據(jù)筆者調查，國內企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風吹雨打?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內部條件作科學的分析。

　　筆者調查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對戰(zhàn)略進行相關的管理，有39.8% 企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急計劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急管理機構，如表1所示。

　　表1有否機構、人員和計劃對待企業(yè)危機的調查結果

　　問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應人員負責

　　選項：         有       無     不清楚

　　選答頻率：    65.3%    12.2%    22.5%

　　問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的機構負責

　　選項：         有       無     不清楚

　　選答頻率：    30%       44%     26%

　　問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的應急計劃

　　選項：    有     無    不清楚_____________________________________

　　選答頻率：36.7%  39.8%  23.5%

　　因此，國內企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機發(fā)生的可能性。

　　2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機；二是戰(zhàn)略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機的發(fā)生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰(zhàn)略危機也一級高一級地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰(zhàn)略增長點”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機。

　　3、戰(zhàn)略管理機構的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機構，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業(yè)的組織結構沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機。

　　戰(zhàn)略管理機構的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機構的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機的重要因素，如表2所示。

　　表2 戰(zhàn)略管理的主要波動

　　問題：您認為，下列哪些波動是戰(zhàn)略管理的主要波動__________________________________________________選項               位序1 位序2 位序3  綜合評分 位次

　　宏觀經(jīng)濟波動        7.1%   8%   2.2%    39.5     6

　　企業(yè)管理周期波動   16.1%   10%  24.4%   92.7     3

　　結構缺乏性波動     32.1%   12%   15.6%  135.9    2

　　結構紊亂性波動     10.7%   16%   15.6%   79.9    4

　　政策性失誤波動     1.8%    22%   15.6%   65      5

　　技術性失誤波動     2.2%    32%   26.6%   187.2   1 ____________________________________________________

　　預防技巧與對策戰(zhàn)略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰(zhàn)略預警管理機構的重構；三是戰(zhàn)略危機的例外管理或者特別管理等。

　　1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應該對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數(shù)的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的費用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實施狀況等。

　　同時，企業(yè)戰(zhàn)略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機意識和在戰(zhàn)略危機狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰(zhàn)略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機發(fā)生時手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機不可逆轉。

　　另外，應該建立戰(zhàn)略危機的應急計劃，從戰(zhàn)略危機的發(fā)生機理和運動軌跡制定戰(zhàn)略危機的應急計劃，建立戰(zhàn)略危機應急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機的擴散范圍和擴散程度。

　　2、組織重構本文的組織重構是特指企業(yè)戰(zhàn)略預警管理組織的重構，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預警管理思想，將戰(zhàn)略預警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結構進行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進行戰(zhàn)略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰(zhàn)略預警管理小組，從事戰(zhàn)略預警職責；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級管理人員組建戰(zhàn)略預警管理委員會，但同時，戰(zhàn)略預警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預警管理的思想。

　　3、戰(zhàn)略危機特別管理戰(zhàn)略危機特別管理屬于例外性質的管理。當企業(yè)戰(zhàn)略危機爆發(fā)時，應迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構。特別危機小組成員由企業(yè)最高領導者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務部經(jīng)理和預警部經(jīng)理組成，是企業(yè)戰(zhàn)略危機時的最高處理機構。

　　當戰(zhàn)略危機突來時，企業(yè)應該詳細分析戰(zhàn)略危機的病癥及其機理，轉變現(xiàn)有的戰(zhàn)略，盡可能快的遏止和逆轉企業(yè)的競爭和財務劣勢。因此，管理部門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由脆弱的經(jīng)濟導致？是由競爭戰(zhàn)略

　　制定的錯誤？是因為對一個本來可行的戰(zhàn)略執(zhí)行不得力？是運作費用很高？是因為存在重大的資源缺陷？還是因為債務過重？等等。

　　4、戰(zhàn)略危機應急對策舉例戰(zhàn)略危機的應急戰(zhàn)略是很多的，依據(jù)不同的狀況應有不同的戰(zhàn)略對策，但基本的有：（1）收縮戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模大幅度縮減，盡可能保存技術實力和能力很強的工作人員；變賣資產(chǎn)，產(chǎn)生現(xiàn)金流。（2）戰(zhàn)略變動，如果衰弱的業(yè)績是由于槽糕的戰(zhàn)略所導致的，即企業(yè)戰(zhàn)略危機，那么檢查的任務就可以沿著下述的一些路徑進行：第一、轉向新的競爭途徑，重新建立企業(yè)的市場位置；第二、徹底檢查內部的活動、資源能力以及職能戰(zhàn)略以便更好地支持原來的業(yè)務戰(zhàn)略；第三、與行業(yè)中的另一家企業(yè)合并，制定新的戰(zhàn)略，以新的合并企業(yè)的強勢為基礎。（3）提高收入，即采取的努力的目的在于不斷提高銷量。例如削價、加強促銷力度、擴大銷售隊伍、增強顧客服務、快速對產(chǎn)品進行改善等。（4）削減成本，這主要針對企業(yè)成本中有明顯的腫塊或者價值鏈有足夠靈活性的企業(yè)。削減成本是企業(yè)度過危機的一種基本戰(zhàn)略。（5）聯(lián)合措施，這是幾種戰(zhàn)略在比較寬的戰(zhàn)線上采取的快速一致的行動。例如，企業(yè)聘用了新的管理者并給予了他們以自由的決策權力來采取各種他們認為合適的行動，那么，聯(lián)合性措施也常常成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略。