我國現(xiàn)在企業(yè)界有許多現(xiàn)象讓人擔(dān)憂，其中之一就是許多企業(yè)盲目的多元化。曾幾何時，多元化被許多企業(yè)當(dāng)作發(fā)展壯大的法寶，大企業(yè)搞多元化，中小企業(yè)也搞多元化。國際上著名的大型跨國公司搞多元化尚需慎之又慎，我國由于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展水平低，一些大型企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營更需慎之又慎。更讓人不可理喻的是我國存在大量的“麻雀雖小但五臟俱全”的小而全企業(yè)。由此可見，對多元化經(jīng)營進(jìn)行全面清楚的認(rèn)識顯得十分必要和迫切。

　　對多元化的認(rèn)識

　　概念

　　多元化經(jīng)營又稱多樣化經(jīng)營，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營是相對于專業(yè)化經(jīng)營而言的，可以簡單概括為一家公司經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)，或者說是指企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)。通常地認(rèn)為多元化經(jīng)營有三種形式：

　　同心圓多元化經(jīng)營 它是指企業(yè)充分利用自己在技術(shù)上的優(yōu)勢及生產(chǎn)潛力，以生產(chǎn)某一項(xiàng)主要產(chǎn)品為圓心，積極地去生產(chǎn)工藝技術(shù)相近的不同產(chǎn)品，使企業(yè)的產(chǎn)品種類不斷地向外擴(kuò)展，向多品種方向發(fā)展。

　　水平型多元化經(jīng)營 它是指企業(yè)充分利用自己在市場上的優(yōu)勢及社會上較高的聲譽(yù)，根據(jù)用戶的需要去生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品。

　　混合型多元化經(jīng)營 它是指企業(yè)為減少未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險，積極發(fā)展與原有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場都沒有直接聯(lián)系的行業(yè)，生產(chǎn)和銷售不同行業(yè)的產(chǎn)品。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，一般都是為了實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

　　分散企業(yè)風(fēng)險 許多企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)在市場競爭激烈，面臨的外部環(huán)境也不穩(wěn)定，面臨著各種風(fēng)險。于是企業(yè)認(rèn)為可以通過多元化經(jīng)營，把“雞蛋”放在幾個“籃子”里來分散風(fēng)險。

　　充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢

　　這一多元化經(jīng)營目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營的成本。

　　加強(qiáng)核心競爭技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競爭力。

　　培育企業(yè)新的增長點(diǎn)，保持和加速企業(yè)成長任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。

　　對多元化經(jīng)營的評價

　　多元化是否就是企業(yè)發(fā)展壯大的靈丹妙藥，是否就能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)，是否把雞蛋放在幾個籃子里就能分散風(fēng)險呢？我們可以從理論上分析多元化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。

　　多元化經(jīng)營與分散風(fēng)險

　　人們一提到多元化經(jīng)營就會把它和分散風(fēng)險聯(lián)系起來，但事實(shí)上并非如此。把“雞蛋”放在一個“籃子”就是集中風(fēng)險，把“雞蛋”放在幾個“籃子”就是分散風(fēng)險，這并非定論。一方面，公司精力和資源是有限的，搞多元化經(jīng)營把戰(zhàn)線拉得太長容易顧此失彼，一個非常著名的例子就是：百事公司涉足餐飲業(yè)而導(dǎo)致其在飲料市場份額的減少。另一方面，即使把“雞蛋”放在多個“籃子”是安全的，但這中安全感所引起的心理疏忽照樣會使“雞蛋”打破。由此可見，有時還不如把“雞蛋”全部放在一個“籃子”里再全力以赴看住“籃子”效果好。

　　多元化與核心競爭力的關(guān)系

　　世界上沒有一個企業(yè)能說它把它所從事的行業(yè)做到了極致，市場是可以不斷細(xì)分的，消費(fèi)者需求是在不斷改變的，企業(yè)的在其主導(dǎo)產(chǎn)品或行業(yè)上的發(fā)展創(chuàng)新是永無止境的。所以企業(yè)擁有的核心競爭力也是需要不斷發(fā)展變化前進(jìn)的，而進(jìn)行多元化經(jīng)營分散了企業(yè)的資源和注意力，對于企業(yè)保持主導(dǎo)產(chǎn)品和行業(yè)的核心競爭力構(gòu)成了潛在威脅。

　　多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　在許多產(chǎn)品或行業(yè)中，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，需要極大的生產(chǎn)規(guī)模才能達(dá)到。一方面，許多企業(yè)的資源有限，根本達(dá)不到這個規(guī)模，而這些企業(yè)還把有限的資源投向其他領(lǐng)域，在其經(jīng)營的每個領(lǐng)域都達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，缺乏競爭力，也造成資源的浪費(fèi)。另一方面，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)規(guī)模需要較高的市場占有率作為支撐，而現(xiàn)在市場競爭日益激烈，競爭者為爭奪占有率使出渾身解術(shù)，很多企業(yè)搞多元化經(jīng)營而丟掉了其主導(dǎo)行業(yè)的占有率，顧此失彼。

　　多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇——戰(zhàn)略路徑理論通過上面的分析，我們已經(jīng)認(rèn)識到多元化經(jīng)營并不是想象的那么容易，不是可以信手拈來就可以用的法寶，也并不是對任何企業(yè)都適用的，它與企業(yè)所處的發(fā)展階段有極其緊密的關(guān)系，這可以通過戰(zhàn)略路徑理論來加以說明。

　　戰(zhàn)略路徑理論（strategic pathway）指出：新的產(chǎn)品和新市場雖然具有潛力，但它們不應(yīng)該成為企業(yè)最優(yōu)先考慮的事項(xiàng)。它把戰(zhàn)略路徑分為四個階段：

　　保護(hù)你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；利用現(xiàn)有的產(chǎn)品或其換代產(chǎn)品進(jìn)一步滲透現(xiàn)有的細(xì)分市場；通過向現(xiàn)有的細(xì)分市場推出新產(chǎn)品或者利用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場，拓展自己的業(yè)務(wù)；推出新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略路徑理論告訴我們多元經(jīng)營是應(yīng)該在企業(yè)已經(jīng)在保護(hù)好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，充分滲透了現(xiàn)有產(chǎn)品的細(xì)分市場的情況下才進(jìn)行的選擇，所以多元化經(jīng)營必須在時機(jī)成熟時，不是任何企業(yè)都能爭相效仿的。

　　進(jìn)行多元化經(jīng)營是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要考慮很多因素，主要有以下兩大方面：

　　首先是搞好產(chǎn)業(yè)群分析，它主要包括這些內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)群當(dāng)前利潤率水平及增長前景分析，產(chǎn)業(yè)群競爭態(tài)勢分析，產(chǎn)業(yè)群的關(guān)聯(lián)度分析，其他各種相關(guān)因素分析如國家產(chǎn)業(yè)政策的變化、技術(shù)變化的結(jié)果、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。

　　其次是對進(jìn)入壁壘和退出壁壘的分析，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品的“先入為主”性，行業(yè)政策的規(guī)定和限制，資本需求，轉(zhuǎn)換成本，獲得分銷渠道，與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢如專用的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、地點(diǎn)優(yōu)勢、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線等等。

　　通過這一部分對多元化經(jīng)營的分析，我們要認(rèn)識到：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不能濫用，如果時機(jī)選擇不當(dāng)，眾多的限制因素如果沒有得到充分清楚的認(rèn)識，則企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營最后不是吃到了餡餅，更可能是掉進(jìn)多元化的陷阱進(jìn)退維谷。聯(lián)系我國當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，許多企業(yè)對核心競爭力培養(yǎng)不夠重視，經(jīng)營規(guī)模不夠大的情況下，哪個行業(yè)賺錢就一哄而上進(jìn)入，低水平重復(fù)建設(shè)造成資源浪費(fèi)。對于沒有對多元化經(jīng)營進(jìn)行清楚認(rèn)識就盲目進(jìn)行多元化的國內(nèi)的許多“大而全”和“小而全”企業(yè)，更應(yīng)該進(jìn)行新的選擇——業(yè)務(wù)剝離。

　　業(yè)務(wù)剝離

　　對于中國許多企業(yè)來說，業(yè)務(wù)剝離還是一個新名詞、新概念、新戰(zhàn)略。雖然農(nóng)夫剪枝去果的道理很多人都懂，但真正運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營上來的不多，這是國外許多大型企業(yè)在進(jìn)行多元化嘗試后反思的結(jié)果。我們在盲目跟風(fēng)多元化后，也應(yīng)該反思我們的經(jīng)營現(xiàn)狀。

　　對業(yè)務(wù)剝離的認(rèn)識

　　所謂業(yè)務(wù)剝離就是公司將一些對發(fā)展主要業(yè)務(wù)有影響的業(yè)務(wù)剝離出去，以保證其發(fā)展?jié)摿?，促進(jìn)公司的強(qiáng)大。在這些被剝離的業(yè)務(wù)有些是經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r不好的，耗費(fèi)了公司的資源和精力；這其中也有些是營運(yùn)良好，發(fā)展健康的業(yè)務(wù)，但可能會分散公司注意力和資源，影響主導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ囊矐?yīng)該被剝離。

　　從上面這段話我們能看出進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離的原因：

　　首先是一些營運(yùn)不好的業(yè)務(wù)，它們浪費(fèi)了公司的資源和注意力。一些公司在進(jìn)行多元化經(jīng)營時，沒有對自身所處行業(yè)做充分的分析預(yù)測，對進(jìn)入的行業(yè)的進(jìn)入壁壘了解也不夠，同時還因?yàn)榘褢?zhàn)線拉得太長，公司無力應(yīng)付，無法在每個行業(yè)或領(lǐng)域上都做到游刃有余。其結(jié)果往往是顧此失彼，或全線告敗。能真正在很多領(lǐng)域都做得很優(yōu)秀少之又少，業(yè)務(wù)剝離正在被一些大型跨國公司所采用，如著名的寶潔公司就已剝離了其不具優(yōu)勢的制藥業(yè)務(wù)，這樣的例子還有很多。

　　其次，就是一些營運(yùn)良好、發(fā)展健康的業(yè)務(wù)也有可能被剝離。地位鞏固、有利可圖的業(yè)務(wù)能給公司帶來穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定對公司的發(fā)展來說是利弊參半。一方面，這樣的業(yè)務(wù)能帶來資金，有利于使公司盈利保持平穩(wěn)和可預(yù)測性；另一方面，這些業(yè)務(wù)有可能使公司麻木遲鈍，不再渴望創(chuàng)造更好的增長，于是可能放慢發(fā)展創(chuàng)新的步伐。業(yè)務(wù)剝離不是目標(biāo)，相反它是一種手段，用來達(dá)到更遠(yuǎn)大的目標(biāo)——建立一個長期發(fā)展和繁榮的公司。精明的企業(yè)家進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離，以便創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)和擴(kuò)張已有業(yè)務(wù)。在公司和在市場一樣，創(chuàng)造與毀滅總是相依相隨，相輔相成的。

　　虛擬經(jīng)營

　　虛擬經(jīng)營是企業(yè)以品牌、商標(biāo)、技術(shù)、管理、網(wǎng)絡(luò)、概念和信譽(yù)等現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)為特征的新的經(jīng)營模式。在組織上，虛擬經(jīng)營雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但在企業(yè)內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織，它僅保留企業(yè)最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能通過虛擬化，突破有形的界限，通過各種方式借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，其目的就是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限資源的作用。

　　虛擬經(jīng)營作為一種全新的經(jīng)營模式，是對傳統(tǒng)企業(yè)自給自足生產(chǎn)經(jīng)營方式的一種革命，是新型的獨(dú)特的經(jīng)營模式和管理方式的融合。在當(dāng)今競爭非常激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)要長期生存、穩(wěn)定發(fā)展，必須具備快速的研發(fā)能力，良好的生產(chǎn)設(shè)備、先進(jìn)的生產(chǎn)流程、完善的成本控制、優(yōu)秀的品質(zhì)保證及廣泛完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名的品牌等諸多要素。這些需要龐大的資金實(shí)力，相對于市場需求的無限性，企業(yè)的資源總是有限的，而且這些功能不僅會提高固定及操作成本，還會因?yàn)榻M織規(guī)模的擴(kuò)大而對外界的反應(yīng)遲鈍，難以應(yīng)付日益激烈的競爭。虛擬經(jīng)營就是適應(yīng)環(huán)境變化應(yīng)運(yùn)而生的，企業(yè)可以通過集中利用自己優(yōu)勢，借助其他企業(yè)優(yōu)勢而實(shí)現(xiàn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，合理利用資源。

　　實(shí)施有效的品牌戰(zhàn)略

　　企業(yè)實(shí)施虛擬經(jīng)營需要把握關(guān)鍵性的資源，這些資源包括：技術(shù)、管理、營銷及品牌等，對于實(shí)力雄厚的大型企業(yè)集團(tuán)來說，掌控技術(shù)、管理、營銷資源并非難事，而知名品牌卻是很難獲取或復(fù)制的，所以品牌成為虛擬經(jīng)營最關(guān)鍵的資源。又由于品牌同時具有排他性和共享性這個奇異的特性——品牌歸特定主體擁有和支配，法律嚴(yán)格保護(hù)特定主體的這種專有權(quán)利，其他任何主體不得非法享有這種權(quán)利，這是排他性；可以被多個主體同時使用，這是共享性——使得品牌成為虛擬經(jīng)營最常用的載體。

　　突破傳統(tǒng)的經(jīng)營模式

　　虛擬經(jīng)營是以產(chǎn)業(yè)整個價值鏈為經(jīng)營對象，控制價值鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把某些非關(guān)鍵的生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)予以虛擬。傳統(tǒng)經(jīng)營僅僅以價值鏈上某一兩個環(huán)節(jié)作為經(jīng)營對象，工廠注重生產(chǎn)，商店注重銷售。也有實(shí)施產(chǎn)業(yè)縱向一體化或橫向一體化的傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)營著價值鏈上研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等所有環(huán)節(jié)；同時建立了大而全的相關(guān)組織結(jié)構(gòu)，分散了企業(yè)的優(yōu)勢資源，使企業(yè)在主營業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)上投入不足。資源的有限性與市場需求的無限性是企業(yè)始終面臨的主要矛盾，而技術(shù)創(chuàng)新壓力、生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和瞬息萬變的市場使許多企業(yè)僅靠其內(nèi)部資源已力不從心。實(shí)際上，無論在任何時候，無論是任何公司，其內(nèi)部資源都具有稀缺性，需要突破有形組織結(jié)構(gòu)的界限，充分利用外部資源。

　　參考資料：

　　1.高寶根，虛擬經(jīng)營之我見，《中國華源報(bào)》，2003.9.2

　　2.魯姆斯。阿士頓、小弗蘭克。庫克、保羅。施米茨，讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)無限增長，《哈佛商業(yè)評論》[J]，2003.7

　　3.楊衛(wèi)標(biāo)，企業(yè)多元化經(jīng)營成敗因素分析，中華企業(yè)內(nèi)刊網(wǎng)，2001.08.29

　　4.賀小剛，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：當(dāng)心前面的陷阱，《工業(yè)企業(yè)管理》[J]，2000.2