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德日式戰(zhàn)勝英美式———海外兩大公司治理結構比較
“究竟有沒有完美的公司治理模式？”———安然、帕瑪拉特丑聞的相繼曝光，讓美國、歐洲兩種全球主要的公司治理結構遭遇質疑。伴隨著美國新經濟泡沫的破滅和第五次全球并購浪潮的結束，在此期間，商品市場需求的低迷和企業(yè)資本經營出現困難，長期積累的企業(yè)內部問題開始逐漸暴露出來。這不得不讓我們重新審視曾被全球視為經典的兩種公司治理模式———英美模式和德日模式。
近年來，面對美國跨國公司壓倒歐日企業(yè)的巨大優(yōu)勢，美國人也經常毫不客氣地四處批評，他們曾指責以德國、日本企業(yè)為代表的萊茵模式，認為這種模式允許公司、銀行、客戶和供應商之間交叉持股隱患重重。
在英美模式下，“股東利益至上”成為企業(yè)家最重要的座右銘。1970年，銀行為美國經濟提供了大約80%的資金比重，而到20世紀90年代，這一比重則降至20%左右，資本市場成為美國經濟最重要的融資來源。但正是屬于這一模式的安然丑聞，使人們不能不產生這樣的認識，即：美國人所崇尚的企業(yè)模式存在著巨大漏洞。
就在美國企業(yè)丑聞迭出令人們開始反思德日模式的好處時，屬于這一模式的帕瑪拉特公司出事了。帕瑪拉特牽累了該國家整個銀行系統。作為一家大型企業(yè)，帕瑪拉特能夠在長達15年的時間里有計劃地偽造賬目，沒有國內那些大銀行參與是不可能做到的。企業(yè)很容易地與銀行勾結在一起地進行金融欺詐，早已成為德日模式受到攻擊的致命缺陷。
英國金融監(jiān)管局主席Howard Davies說，安然事件使人們對美國公司治理模式的有效性產生了懷疑。Davies先生為改善公司治理結構提出了五條原則：首先，人是關鍵因素，應保證在董事會中安排具有自主精神和專業(yè)技能的人才；其次，股東們不應該放棄他們對董事會的義務，公司需要樂于發(fā)表個人見解的股東。第三，外部審計必須獨立自主，明察秋毫；第四，公開和透明性具有決定性意義，陽光是最好的良藥；第五，單純的自我約束是不夠的，必須要有強制性約束機制的支持。
公司治理結構的股東會、董事會、經理班子的設置、組成和功能在這四個代表性的國家中有所不同。英、美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流動性。持股人更關心的是股票的漲落，對公司重大問題的參與方式主要是通過股票買賣來表現，這也稱為“用腳投票”。市場上股票價格的變動對管理者形成間接約束。
德、日的股東相對集中、穩(wěn)定。在德國多是大銀行直接持股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持股，主體銀行雖不直接持股，但對企業(yè)有實際的控制權。德國的公司設監(jiān)事會和管理委員會，分別相當于董事會和經理班子。沒有實際意義上的CEO，近年來德國的這一結構正在發(fā)生變化，監(jiān)事會的權力在削弱，設立CEO及相應的行政決策系統的呼聲也愈來愈強。
從股東與經理班子之間的制衡關系來看，德國的監(jiān)事會、日本的主體銀行作為一種制度安排，在對經理班子的選擇、監(jiān)控上，主體銀行有較大的發(fā)言權和影響；而英、美的董事會多是由外部人員或獨立董事組成，并沒有實際的股東背景。
再從企業(yè)的目標來看，德、日認為應著眼于公司的長期效益，承擔社會責任和義務，企業(yè)的經營不僅要滿足所有者，同時也應考慮其它相關受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最大化視為企業(yè)經營的最高目標。其次是管理方式上，德、日重協調、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤分配的政策。與德國和日本相比，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場而不是留在企業(yè)組織內部。第四是股權的變更和資產買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)定，市場上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購很少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場活動中的一個重要方式。第五是管理人員的流動。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動主要受大股東的影響，所以比較穩(wěn)定。英、美管理人員的產生可以看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流動性較大。
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