山西三立期貨經(jīng)紀(jì)有限公司在經(jīng)營(yíng)中以誠(chéng)信文化建設(shè)為核心，從實(shí)際出發(fā)在實(shí)踐中積極探索完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了有益的嘗試，取得了一定的成效。

　　要充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，一是要監(jiān)督、控制、支持和幫助經(jīng)理人的行為朝著所有者利益最大化的方向努力，最大限度地降低代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)成本，保證出資人出資形成資產(chǎn)的保值增值，獲得合理的回報(bào)，即充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)約束機(jī)制產(chǎn)生的效益和作用；二是要客觀、公正、合理地評(píng)價(jià)代理人的努力程度和經(jīng)營(yíng)成就，有一個(gè)激勵(lì)他們朝著所有者利益最大化的方向努力工作的環(huán)境，即充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的效益和作用。

　　基于上述認(rèn)識(shí)，山西三立期貨公司樹立了以人為本的經(jīng)營(yíng)思想，抓住了人事管理這個(gè)建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，實(shí)施了獨(dú)具特色的考評(píng)制度。

　　1.三立公司的激勵(lì)機(jī)制正向激勵(lì)，即所有者通過(guò)董事會(huì)制訂的報(bào)酬制度將經(jīng)理人員對(duì)個(gè)人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利潤(rùn)最大化的追求。公司支付給經(jīng)理人員的固定薪金缺乏足夠的靈活性，不能隨著經(jīng)理人員行為的變化而變化，因此，公司支付給經(jīng)理人員的報(bào)酬還有兩種形式：獎(jiǎng)金、提成。獎(jiǎng)金的靈活性最高，它可以根據(jù)經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而經(jīng)常變化，但獎(jiǎng)金很容易刺激經(jīng)理人員的短期行為。提成，即允諾經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司的業(yè)績(jī)保持密切的聯(lián)系，具有長(zhǎng)期的性質(zhì)。通過(guò)調(diào)整這兩種形式的支付，可以在較大程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)。

　　而負(fù)向激勵(lì)就是指一種約束機(jī)制。由于所有者與經(jīng)理人員之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，這使得經(jīng)理人員有可能利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)偷懶或采取機(jī)會(huì)主義行為來(lái)實(shí)現(xiàn)自我效用最大化。負(fù)向激勵(lì)就是指所有者對(duì)經(jīng)理人員采取的懲罰性約束措施。

　　文化激勵(lì)。企業(yè)文化不是企業(yè)搞文化活動(dòng)、搞形象設(shè)計(jì)，它是一種價(jià)值理念。三立期貨公司十分注重培訓(xùn)工作，主要灌輸企業(yè)文化，讓每個(gè)員工服從企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立立德、立信、立功的企業(yè)精神。

　　“授人以魚，莫若授人以漁”，三立期貨公司堅(jiān)持最好的獎(jiǎng)勵(lì)是教育的思想，每年選派一些優(yōu)秀的經(jīng)理人員赴高等院校學(xué)習(xí)，外出觀摩考察，極大地提高了公司的整體管理水平。

　　2.建立健全企業(yè)內(nèi)部工資分配約束機(jī)制根據(jù)公司的實(shí)際和業(yè)務(wù)的需要，三立期貨公司規(guī)范了經(jīng)營(yíng)管理人員的職位消費(fèi)行為，提高了收入分配透明度。建立健全了崗位測(cè)評(píng)、定員定額和考試考核制度，搞好工資統(tǒng)計(jì)、職工獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)濟(jì)核算等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，并在日常管理中狠抓落實(shí)。

　　3.建立以崗位工資為主的基本工資制度：

　　進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位測(cè)評(píng)，做到以崗定薪。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，與本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員能上能下，崗變薪變，真正形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。

　　在員工整體收入水平上，繼續(xù)選擇領(lǐng)先于同業(yè)的策略，對(duì)現(xiàn)行工資制度進(jìn)行較大改革，通過(guò)相對(duì)科學(xué)的崗位評(píng)估和業(yè)績(jī)考核，以崗位、業(yè)績(jī)定薪，優(yōu)化收入分配方式，實(shí)現(xiàn)即期分配與預(yù)期分配、短期分配與長(zhǎng)期分配的有機(jī)結(jié)合，工資、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)等多種方式的合理組合，同時(shí)還包括培訓(xùn)補(bǔ)助、帶薪休假及先進(jìn)個(gè)人公費(fèi)旅游及領(lǐng)導(dǎo)干部的交通、通訊工具費(fèi)用補(bǔ)助等多種分配方式。

　　為了區(qū)分不同類型的分配政策，三立期貨公司還將現(xiàn)有員工劃分為兩類，原則上將對(duì)外開拓業(yè)務(wù)的員工稱之為一線，將總務(wù)，財(cái)務(wù)，資訊，培訓(xùn)后臺(tái)工作的員工稱之為二線。對(duì)一線員工以激勵(lì)為主，固定工資占小頭，績(jī)效工資占大頭；對(duì)二線員工以穩(wěn)定為主，固定工資占大頭，績(jī)效工資占小頭。工作中進(jìn)一步擴(kuò)大員工之間的收入差距，下要保底，上不封頂，不斷擴(kuò)大績(jī)效工資的比重，工資水平隨著效益的增減而增減。

　　通過(guò)上述一系列的卓有成效的法人治理措施，山西三立期貨公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅提高，成為山西期貨業(yè)的龍頭，并在全國(guó)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。今后三立期貨公司將繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，迎接期貨業(yè)的高潮到來(lái)。