一個企業(yè)從無到有，本來就是一件十分不容易的事。通過數(shù)年的苦心經(jīng)營，企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但不少民營企業(yè)卻因無法突破發(fā)展“瓶頸”而紛紛“落馬”。中國的民企大多是短命的，平均僅有3.9年的生命歷程，可謂“曇花一現(xiàn)”。究其原因，是因為不少企業(yè)無法突破各種發(fā)展瓶頸，其中人力資源管理瓶頸是橫亙在眾多中小民企面前的一大障礙。對于民企來說，管理越來越成為一種持久競爭力。一個管理混亂的企業(yè)當然談不上什么市場競爭力。嚴格意義上來講，目前絕大多數(shù)的民企都面臨著不同程度的HR管理危機。正如“蝴蝶效應”一樣，HR管理危機很可能導致成本管理危機、組織機構(gòu)的制衡危機、人才管理危機、企業(yè)文化危機、市場信用危機等種種危機。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，當管理者發(fā)現(xiàn)信息失真、決策失誤，企業(yè)應對市場變化的敏感性和反應能力在下降，內(nèi)部各個部門在執(zhí)行時難以默契配合，一旦出現(xiàn)問題又互相推諉時，那這個企業(yè)很可能碰到了HR管理瓶頸。

　　打個比方，如果把企業(yè)比作一個天平，當外部競爭對手增多、競爭壓力增大時，來自市場的不確定因素驟然增多，經(jīng)營風險和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而經(jīng)營靈活性、利潤和員工積極創(chuàng)造性一端卻在下降，那么這個企業(yè)很可能碰到了管理瓶頸。

　　具體到HR管理，不少民企發(fā)展到一定階段會面臨機構(gòu)臃腫、人員超編但核心人才缺失，人力資源成本上升但工作效率降低、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和利益關(guān)系復雜化但上下沒有統(tǒng)一的核心價值觀等人力資源危機。

　　總的來說，這跟民企的發(fā)展歷史有密切的關(guān)系。我國民企老板大多是靠銷售起家的，擅長于品牌塑造、市場拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打個比方就是喜歡“跑馬圈地”，而疏于“精耕細作”。這種外延式的經(jīng)營理念和方式，只適合于“短缺經(jīng)濟”時代，而越來越不適應目前的“微利時代”。同時，企業(yè)管理是不如業(yè)務(wù)那樣利潤來得快，所以我國的民企普遍重業(yè)務(wù)輕管理，沒有建立起管理的基礎(chǔ)性平臺?；A(chǔ)的流程架構(gòu)、人力資源管理體系、基本的組織規(guī)則和運作流程出現(xiàn)滯后。換句話說，最重要的是人力資源規(guī)劃的缺失。目前來說，盡管不少民企都設(shè)置了人力資源這個部門，但人力資源部在企業(yè)中大多是“花瓶”。盡管大家都在談人力資源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此當作一種口號，缺乏實際行動的能力。從根本上來說，一方面可能是因為民企管理者對人力資源管理從意識上缺乏深層次的認識，另一方面可能是企業(yè)戰(zhàn)略不明確而導致各個部門的職能戰(zhàn)略組合還沒合理規(guī)劃好，進而無法因事設(shè)崗，最終無法形成基于企業(yè)核心價值觀的人力資源管理模型。

　　最明顯的表現(xiàn)就是組織架構(gòu)重疊、管理層次繁多、人員超編。因為民企的投資者對整個企業(yè)具有絕對的控制權(quán)，組織架構(gòu)設(shè)置隨意性比較大，很可能出現(xiàn)幾個人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費。不少民企的組織架構(gòu)是金字塔狀，管理層次七八層甚至十幾層的都有。中間管理層過多，會使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難。不合理的組織架構(gòu)設(shè)置導致機構(gòu)臃腫。一般員工上萬的大型企業(yè)才設(shè)置總經(jīng)辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數(shù)百人的企業(yè)也這樣設(shè)置。部門劃分過細就會使部門之間業(yè)務(wù)交叉，導致權(quán)責利分配不清晰。機構(gòu)臃腫的并發(fā)癥是人員冗余，人浮于事。我曾碰到過一個企業(yè)，管理者和基層員工的比例是1：1，其中總經(jīng)辦、行政部、人力資源部三個部門就有五個經(jīng)理（其中經(jīng)理四人、總經(jīng)理助理一人），每年工資成本需要20多萬，間接部門員工工資占生產(chǎn)基地工資總額的3/5.該企業(yè)管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責不明晰，士氣低落，從而導致工作效率降低。

　　民企人力資源管理水平低下具體表現(xiàn)在哪些方面呢？主要有七個方面：

　　1）民企由于其發(fā)展的起點和發(fā)展歷程特殊，用人機制一直存在不規(guī)范現(xiàn)象。大部分民企事實上只有人事管理而無人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養(yǎng)機制。有很多民企是家族企業(yè)，不是靠制度，而是靠地緣、血緣、親緣等作管理紐帶來維持。一些素質(zhì)低下的人可能憑借親戚、朋友、老鄉(xiāng)、同學、戰(zhàn)友等等關(guān)系進入企業(yè)，選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，企業(yè)多是“自己人”。這在企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)時的確有利于企業(yè)上下擰成一股繩，但當企業(yè)做大后，靠這些就不行了，因為感情不是穩(wěn)定的，朝令夕改，沒有科學機制。很可能因關(guān)系庸俗復雜化而不便于科學管理、人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至成了掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

　　2）企業(yè)缺乏以能力和貢獻為標準的評價機制，公平、公開的競爭機制，有流失優(yōu)秀人才的危險。再加上人員招聘隨意性比較大，沒有進行人才儲備，主要崗位出現(xiàn)斷層和后繼無人的局面，經(jīng)常面臨人力資源短缺危機。

　　3）沒有進行工作分析和編制工作說明書，缺乏詳細的職位分工和職務(wù)分析體系。很多企業(yè)連最基本崗位說明書都不完善，績效考核基本沒有，薪酬體系不完善。特別是薪酬體系，民企老板往往不是從專業(yè)的角度和企業(yè)經(jīng)營、激勵等人力資源管理的角度，而是以個人喜好來決定薪酬模型，不少民企的員工工資總額無統(tǒng)一標準，各類人員所對的職位無薪資等級標準；員工每月的工資基本不變，無法與部門和本人的績效掛鉤；工資未能反映在工齡靜態(tài)因素上，老員工沒有歸屬感；無績效考核指標，員工加薪、晉升主要依照上司的主管評定。

　　5）激勵員工觀點偏離。把人當作“物件”來使用，不能真正建立基于員工和企業(yè)雙贏的激勵觀點，不能建立起基于核心經(jīng)營、管理等人力資源的激勵模式，不能建立基于業(yè)績、能力、職位評估的激勵機制，不能正確定位不同崗位的不同激勵定位。過度強調(diào)短期效果，激勵方式單一，過度依賴金錢刺激，從而造成激勵不足和激勵偏差。

　　6）培訓和發(fā)展體系基本屬于空白，對員工的管理培訓非常少，有也只是簡單的崗位培訓，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。沒有建立起一套結(jié)構(gòu)化細致的培訓體系。忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工沒有“奔頭”。

　　7）企業(yè)文化缺失。在大部分的民企里，企業(yè)文化就是老板的文化，而不是基于規(guī)范職業(yè)化的文化塑造方式來進行的。這是一種弱式的企業(yè)文化，是沒有經(jīng)過提煉、強化的文化，導致在企業(yè)文化實施過程中形神分離，企業(yè)文化難以真正由虛入實。

　　我很欣賞達爾文所言：“自然界中，能生存下來的，不是最強的物種，而是最能適應外部變化的物種。（物競天擇，適者生存？）”當企業(yè)遭遇HR管理瓶頸時，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得不斷地調(diào)整自身來適應市場的變化。這時候就得從整體上規(guī)劃人力資源，逐步建立起全方位的人力資源管理體系。