裁員是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個(gè)行動(dòng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，穩(wěn)健執(zhí)行，及時(shí)控制。而更進(jìn)一步，會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的文化。

　　過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國(guó)企業(yè)波及到內(nèi)資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達(dá)康計(jì)劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關(guān)閉CDMA業(yè)務(wù)裁員250人……當(dāng)我們正詫異為何近來(lái)裁員特別多之時(shí)，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬(wàn)人裁員計(jì)劃”，6月份的西門子手機(jī)80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬(wàn)人等諸多驚人消息卻又相繼傳來(lái)，種種跡象表明2005年裁員風(fēng)潮再次籠罩了全球商界。

　　沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對(duì)工作的安全感和對(duì)公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對(duì)洶涌而來(lái)的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識(shí)和方法。

　　作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。

　　該方案以100天為一個(gè)完整的時(shí)間段，將裁員行動(dòng)分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個(gè)階段。在前30天，重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)行動(dòng)的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點(diǎn)在于對(duì)前期計(jì)劃的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評(píng)估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來(lái)的工作。

　　怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？

　　企業(yè)在裁員規(guī)劃時(shí)，需要確定以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時(shí)間安排（開始與結(jié)束時(shí)間）、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險(xiǎn)分析。

　　■ 裁員目的決定裁員類型

　　不同的裁員目的將直接影響對(duì)被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。

　　結(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導(dǎo)致的，是相對(duì)大范圍的裁減員工活動(dòng)。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時(shí)，表現(xiàn)形式是整個(gè)工廠或分支機(jī)構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。

　　經(jīng)濟(jì)型裁員，是旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會(huì)是整個(gè)工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。

　　優(yōu)化型裁員，則主要關(guān)注員工的績(jī)效，裁減那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工。相對(duì)而言，此類裁員是企業(yè)對(duì)內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的企業(yè)。績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個(gè)相近的員工群體中，將他們的績(jī)效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績(jī)效表現(xiàn)最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

　　這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種人人爭(zhēng)先的工作氛圍，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對(duì)員工忠誠(chéng)度和安全感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹(jǐn)慎采用。

　　而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員。

　　■ 戰(zhàn)略型裁員：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析

　　對(duì)于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個(gè)部門的營(yíng)運(yùn)策略來(lái)配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對(duì)公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的審計(jì)分析，找出企業(yè)現(xiàn)

　　「表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理各模塊的要求」

　　有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿足要求的計(jì)劃，不足的按要求補(bǔ)齊、富余的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或裁員。

　　同時(shí)，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會(huì)影響到企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊（見表1），將這些模塊進(jìn)行調(diào)整配合。

　　■ 經(jīng)濟(jì)型裁員：進(jìn)行技術(shù)性分析

　　對(duì)于經(jīng)濟(jì)型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理辦法，較少會(huì)引至公司人力資源管理各個(gè)模塊大范圍的變動(dòng)與多個(gè)部門的重組。

　　■ 人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)

　　裁員規(guī)劃過程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。

　　從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購(gòu)買”和“培養(yǎng)”兩種。所謂“購(gòu)買”就是從外部人才市場(chǎng)招聘；而“培養(yǎng)”，則關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對(duì)既有人員進(jìn)行投資與任用。

　　奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致裁員決策做出的不同，以及范圍標(biāo)準(zhǔn)確定的差異。

　　■ “購(gòu)買”型企業(yè)裁員較直接

　　以購(gòu)買為主的企業(yè)，裁員決策相對(duì)更容易做出，因?yàn)楸旧砥髽I(yè)對(duì)員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素?cái)v雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來(lái)得簡(jiǎn)單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績(jī)效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。

　　在實(shí)際的操作中，往往采取簡(jiǎn)單的基本補(bǔ)償方案，事先高度保密而溝通相對(duì)較少，對(duì)人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時(shí)內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識(shí)別卡等立刻封存，取走個(gè)人物品之后再無(wú)聯(lián)系等剛性措施。

　　■ “培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通

　　以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對(duì)較為困難：一方面，公司對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對(duì)那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會(huì)導(dǎo)致這些員工對(duì)公司信任的危機(jī)而流失。

　　因此，這些企業(yè)會(huì)較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會(huì)更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時(shí)間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績(jī)效相關(guān)的指標(biāo)。

　　對(duì)于這樣的企業(yè)，在公司的時(shí)間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

　　一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展著名的跨國(guó)公司在不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員時(shí)，首先選擇讓員工自愿報(bào)名的方式，在一定期限內(nèi)主動(dòng)提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補(bǔ)償金，其中包括：N+3至N+6不等的基本離職補(bǔ)償金（N為企業(yè)服務(wù)年限，按級(jí)別給予不同的加值），累積住房公積金的一次性提取（原本要到一定服務(wù)年限方可提?。?，以及社會(huì)和醫(yī)療保險(xiǎn)的延長(zhǎng)繳納和享受等。

　　在第一輪志愿結(jié)束后，才開始以績(jī)效為考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇那些被裁員工，相應(yīng)的補(bǔ)償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。

　　最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和再就業(yè)輔助行動(dòng)，以幫助離職員工盡早實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來(lái)的心理障礙。

　　這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽(yù)，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護(hù)了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會(huì)形象方面的負(fù)面影響降到最低。

　　裁員也需要“SMART”目標(biāo)

　　裁員標(biāo)準(zhǔn)確定以后，需要為裁員行動(dòng)制定明確的目標(biāo)。像我們?cè)诳?jī)效管理時(shí)做工作目標(biāo)設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART”目標(biāo)，所謂“SMART”目標(biāo)，是英語(yǔ)中五個(gè)單詞的代表，要求目標(biāo)達(dá)到：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和有時(shí)限。符合要求的“SMART”裁員目標(biāo)如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績(jī)效考核評(píng)為“差”的全部人員，及部分“較差”的員工，預(yù)算控制在年初的水平內(nèi)。

　　對(duì)于比較復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動(dòng)， 甚至在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制行動(dòng)的進(jìn)行。這就像打一場(chǎng)大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上，要有具體目標(biāo)，幾個(gè)小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進(jìn)而完成階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　■ 制定百日裁員計(jì)劃表

　　目標(biāo)制定之后，就是做好行動(dòng)計(jì)劃這一關(guān)鍵步驟。

　　這一步是前面規(guī)劃或者說小戰(zhàn)役的具體落實(shí)，主要實(shí)施計(jì)劃要有工作內(nèi)容、預(yù)算、溝通計(jì)劃、裁員執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)及方案、法律問題處理等。其中任何一項(xiàng)工作的失誤都有可能導(dǎo)致整個(gè)行動(dòng)的失敗（見表2）。

　　「表2：裁員百日計(jì)劃」

　　目前我國(guó)采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動(dòng)合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

　　在賠償方案的設(shè)計(jì)上，企業(yè)要關(guān)注兩個(gè)方面：企業(yè)成本和員工承受能力。從企業(yè)成本的角度看，當(dāng)然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對(duì)矛盾：企業(yè)對(duì)員工補(bǔ)償?shù)迷缴?，員工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能地減到最小。

　　怎樣落實(shí)裁員計(jì)劃？

　　■ 培訓(xùn)所有執(zhí)行人員

　　在落實(shí)裁員過程中，首先要提到的是對(duì)執(zhí)行人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃是在前期規(guī)劃過程中就做好的。

　　培訓(xùn)的目的是使裁員對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通的口徑一致，執(zhí)行辦法一致。

　　培訓(xùn)的參與者包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的人員、市場(chǎng)公關(guān)部人員、裁員涉及部門領(lǐng)導(dǎo)及一些相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。最好是所有的中高層管理者同時(shí)參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對(duì)稱。

　　“非旁觀者”的角色有利于企業(yè)以一個(gè)面孔辦事，不會(huì)出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起” 的問題。

　　同時(shí)，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)一步修正，避免問題。

　　■ 進(jìn)行充分的裁員溝通

　　其次就是重中之重的溝通了。在心理學(xué)上有一種說法：當(dāng)人一再地被灌輸或暗示一種說法的時(shí)候，即使原來(lái)認(rèn)為不合理或不公平的事情，也會(huì)逐漸地接受或認(rèn)同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面多次數(shù)地進(jìn)行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對(duì)員工溝通之后，也鼓勵(lì)他們提出自己的觀點(diǎn)和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負(fù)面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開始采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。在整個(gè)溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進(jìn)行溝通，避免非正規(guī)渠道的謠言和猜測(cè)造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。

　　一家國(guó)際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開始對(duì)員工進(jìn)行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)、中國(guó)區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對(duì)員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國(guó)內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進(jìn)行設(shè)計(jì)，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法相比，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

　　保護(hù)企業(yè)商業(yè)秘密

　　對(duì)于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)，從員工入職時(shí)就應(yīng)該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。

　　如果沒有，在裁員時(shí)準(zhǔn)備相關(guān)的保密合同并確認(rèn)簽字就顯得十分重要，無(wú)論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬(wàn)一被泄露時(shí)擁有起訴和追償權(quán)。

　　也有些公司在裁員時(shí)會(huì)增加競(jìng)業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司各種形式的服務(wù)，避免被裁員工到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應(yīng)會(huì)給予一定的賠償金以補(bǔ)償員工的損失。

　　商業(yè)秘密具有秘密性、價(jià)值性、實(shí)用性和新穎性幾個(gè)特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益、具有實(shí)用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營(yíng)信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。

　　■ 處理好程序性事務(wù)

　　在執(zhí)行裁員的過程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務(wù)，包括：核算離職補(bǔ)償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補(bǔ)償金支付計(jì)劃，以及規(guī)范的離職面談指導(dǎo)。

　　同時(shí)，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，避免裁員成為挾私報(bào)復(fù)的工具。

　　■ 按部就班執(zhí)行計(jì)劃

　　最后，就是要盡可能地依照原計(jì)劃按部就班地執(zhí)行。因?yàn)榍捌诘囊?guī)劃活動(dòng)很充分，所以計(jì)劃還是相對(duì)比較科學(xué)完備的。在執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格落實(shí)，加強(qiáng)監(jiān)控。出現(xiàn)問題及時(shí)解決，啟動(dòng)相應(yīng)的預(yù)案。

　　■ 怎樣進(jìn)行裁員后續(xù)工作

　　裁員行動(dòng)完成之后，在70 天左右的時(shí)間，需要對(duì)行動(dòng)進(jìn)行一次分析，有條件的可以加入員工觀點(diǎn)調(diào)查，以從定量和定性指標(biāo)上就裁員對(duì)企業(yè)員工的影響進(jìn)行判斷。

　　■ 分析留任關(guān)鍵員工

　　因?yàn)楸徊脝T工基本都已離開，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還要繼續(xù)進(jìn)行，裁員對(duì)企業(yè)留任員工心理上肯定會(huì)產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢(shì)必比以前增加或改換了新的工作職責(zé)。

　　分析主要關(guān)注于對(duì)留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會(huì)影響他們對(duì)企業(yè)的承諾度，以及在今后保留員工的重點(diǎn)工作是哪些，當(dāng)然也會(huì)包括具體裁員的經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估、過程中的經(jīng)驗(yàn)教育分析等。

　　■ 緩解留任員工的焦慮

　　得出結(jié)果后，在接下來(lái)的30天左右時(shí)間，為留任員工提供必要的培訓(xùn)或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應(yīng)新的變化。美國(guó)管理協(xié)會(huì)（AMA）在1997 年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。

　　■ 幫助被裁員工再就業(yè)

　　裁員后續(xù)活動(dòng)還包括：對(duì)被裁員工的培訓(xùn)、再就業(yè)和處置工作。嚴(yán)格意義上說，企業(yè)與被裁員工沒有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對(duì)被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，同時(shí)也是企業(yè)雇主品牌樹立的重要一環(huán)。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，不會(huì)簡(jiǎn)單地把員工推給社會(huì)，而是會(huì)在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。

　　而企業(yè)在雇用新員工時(shí)，是否優(yōu)先錄用被裁人員？從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務(wù)，但實(shí)際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進(jìn)行一些考慮及采取相應(yīng)的溝通策略。

　　最后，我們?nèi)砸浴八{(lán)色巨人”IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請(qǐng)慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！?/P>