"企業(yè)以人為本"這句話，相信每個企業(yè)家都不會反對。但在近日召開的人力資源管理與發(fā)展高峰論壇上，一位代表這樣向主講人發(fā)問：如何看待減員與"以人為本"的關(guān)系？

　　的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現(xiàn)減員。兩者是矛盾的。

　　這其實混淆了"自然人"和"職業(yè)人"的概念。中國企業(yè)的當務(wù)之急，就是把員工由 "自然人"培育為堅實的"職業(yè)人"，把自然人的"付出勞動"，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的"角色績效".

　　因此，企業(yè)的"以人為本"真正的含義是為"企業(yè)以人的績效"為本。

　　企業(yè)如何以績效為本？

　　如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實現(xiàn)以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。

　　績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。

　　任何一個員工在進入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)。職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應(yīng)當怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現(xiàn)績效系統(tǒng)的動態(tài)管理。

　　績效管理的成功關(guān)鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標的設(shè)定。價值產(chǎn)生于流程?；诖?，績效管理系統(tǒng)實施中個人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認KOA（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。

　　比如，企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運作六大類，作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA.利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標準。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超過預(yù)算值的2%等。

　　績效溝通的重要性

　　績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務(wù)。

　　無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：

　　1、 主管要給員工回饋和肯定；

　　2、 改進與發(fā)展計劃的制訂；

　　3、 通過溝通使員工得到不斷的激勵；

　　4、 溝通公平而且客觀。

　　更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態(tài)度同心協(xié)力地解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。

　　績效管理和創(chuàng)新空間

　　績效管理給企業(yè)管理者提供了 "以人為本"價值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁，強調(diào)可衡量、時效、可執(zhí)行，但人的潛能和創(chuàng)造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力呢？

　　回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業(yè)就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機器人完成任務(wù)。相反，如果績效管理是通過標準的制訂和流程的細化更好地解放人的創(chuàng)造性，每個人都能夠達到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關(guān)系。

　　如果企業(yè)期望將人力資本績效管理后的創(chuàng)新更好地利用，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠景戰(zhàn)略和目標上，固化現(xiàn)有成功的"人"的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識管理的方法結(jié)合績效管理的工具達成。通過此系統(tǒng)的實施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準備。

　　實現(xiàn)企業(yè)策略和目標的一切一切核心因素都集中在績效的身上。成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使標準和制度成為了激勵因素。員工的激情被調(diào)動，也就創(chuàng)造了更多的成功。

　　企業(yè)以人的績效為本的目的，最終是為了通過標準、規(guī)范、流程化的管理，最大程度地解放人的創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)智力資本的開發(fā)和管理而達到企業(yè)和員工的共贏。