絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營銷管理與營銷策劃，因為這直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，但再好的營銷策劃方案的實施與營銷管理的到位都需靠優(yōu)秀的營銷員去貫徹執(zhí)行[1] .調(diào)查表明，95 %的優(yōu)秀營銷方案的失敗在于營銷員對企業(yè)的有關(guān)政策執(zhí)行不力。如何實施有效的激勵機制成為營銷管理的重點，在現(xiàn)階段的各種激勵因素中，物質(zhì)報酬的激勵作用最具直接性[2] .

　　一　問題的提出

某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營企業(yè)，創(chuàng)立于上世紀90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國內(nèi)一些汽車主機廠做相關(guān)配套，僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場。該企業(yè)的生產(chǎn)運作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式，公司的營銷重點主要是圍繞國內(nèi)這些汽車主機廠展開。終端維修市場采用代理制由相關(guān)營銷員負責。創(chuàng)立之初，該企業(yè)的生存環(huán)境艱難，為了迅速打開市場，企業(yè)采取高額業(yè)績提成的激勵模式，即企業(yè)對營銷員從主機廠獲得的訂單，所發(fā)生的各種費用一律不予報銷，營銷員的工資與各項開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計酬模式下，營銷員各顯神通加之這幾年中國汽車工業(yè)發(fā)展的提速，該企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬，企業(yè)度過了生存期，步入快速發(fā)展的成長期。隨著企業(yè)的發(fā)展，該企業(yè)所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。

　　二　高額提成營銷模式的弊端

該企業(yè)成立之初，采用高額提成的模式。即對銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下，該企業(yè)的市場份額獲得迅速增長，但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。

　　1） 營銷員片面追求銷售額而忽視應(yīng)收帳款的回收，造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳；

　　2） 由于營銷員個人能力差距，其主機廠狀況也不同，導(dǎo)致各渠道銷售額參差不一，營銷員收入差別較大；

　　3） 各主機廠所處地理位置不同，訂貨條件、交易方式不一樣，營銷員在各渠道的各項銷售費用不同，而營銷員的計酬比例相同，因此該模式顯失公平。

　　2001 年公司將銷售科改為營銷部，開始對簡單的銷售提成模式進行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠家在不同的時期對產(chǎn)品的需求不同，設(shè)立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù)；對應(yīng)收帳款的回籠作了簡單的規(guī)定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應(yīng)實踐經(jīng)驗，效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為：1） 由于銷售提成比例缺少相應(yīng)基準數(shù)據(jù)測算，營銷員實際提成比例過大。2） 其他影響營銷員業(yè)績的各個因素如銷售額，應(yīng)收帳款，應(yīng)收帳款周期，對營銷員的業(yè)績應(yīng)為綜合影響，但其方案表現(xiàn)為各因素單獨影響，簡單相加，造成各因素對營銷員業(yè)績實際影響相當小，營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3）其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績簡單遞增具有不合理性，因為營銷員對主機廠業(yè)務(wù)的開發(fā)，隨著銷售業(yè)績的不斷增加，其努力程度會出現(xiàn)相應(yīng)的邊際遞減效應(yīng)；其訂單式的生產(chǎn)，成本隨產(chǎn)量增長而下降幅度很小。

　　此方案運行的直接結(jié)果是當年個別營銷員，由于業(yè)績突出其銷售提成收入競高達70 萬元，而由于整個行業(yè)的利潤率偏低，造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時因營銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平，嚴重影響其他部門員工的工作積極性，有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。

　　三　高額提成營銷模式的改革

針對該公司銷售現(xiàn)狀進行診斷分析，了解到：

　　1）公司的銷售渠道實際有兩種。一種是公司開發(fā)市場客戶的渠道（以下簡稱A 型） ，另一種是營銷員自己開發(fā)市場客戶的渠道（以下簡稱B 型） .其中營銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營銷員自己承擔市場開發(fā)費用，如對客戶的考察差旅費用，應(yīng)酬費用，聯(lián)絡(luò)費用，公關(guān)費等。公司的市場客戶也有兩種類型，稱之為“市場維護型客戶”和“市場開拓型客戶”?！笆袌鼍S護型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)關(guān)系存續(xù)時間在1 年以上的客戶?！笆袌鲩_拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套，與該公司銷售業(yè)務(wù)存續(xù)時間不滿1 年的新近客戶。

　　2） 由于該公司的客戶在地域上相差很大，同樣的銷售額，不同的客戶相關(guān)營銷費用差異較大。

　　3） 該公司的產(chǎn)品技術(shù)含量不高，同類產(chǎn)品的市場競爭激烈，在實際銷售中，隨著產(chǎn)品的供求狀況不同，往往存在著折價銷售，保價銷售和溢價銷售。

　　4） 各主機廠的銷售回款速度相差很大，超過三個月的應(yīng)收帳款存在著財務(wù)風險。

　　根據(jù)該公司的近期目標是迅速擴大銷售額占領(lǐng)市場的總體戰(zhàn)略，以及針對原營銷提成方案的缺陷，出臺了新的銷售業(yè)績考核與提成辦法。其特點為：1） 根據(jù)市場渠道和市場客戶不同，將銷售方式分為四種類型即A 型市場維護，A 型市場開拓，B 型市場維護，B型市場開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2） 設(shè)立考核基準值，根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額，應(yīng)收帳款回收比例，應(yīng)收帳款回收周期的基準值。3） 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當?shù)奶岢杀壤^(qū)分為基準提成比例和差異提成比（差異提成比為超過計劃銷售額另設(shè)的提成比例） .4） 設(shè)立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程，設(shè)立地域調(diào)整系數(shù)；對應(yīng)收帳款回收設(shè)立應(yīng)收賬款調(diào)整系數(shù)；按銷售價格設(shè)立價格調(diào)整系數(shù)。

　　此方案出臺后，得到該公司的好評，它適應(yīng)了該公司粗放的營銷管理模式。2003 年整體運作后，效益顯著，表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后，整體銷售提成比例卻在下降，個別優(yōu)秀營銷員業(yè)績雖超過上年度，但其收入下降為20 萬，公司的利潤費用趨于合理；應(yīng)收帳款周期大為縮短，現(xiàn)金流量充裕，公司的財務(wù)狀況獲得明顯好轉(zhuǎn)。但該方案調(diào)整系數(shù)過多，各系數(shù)之間對銷售結(jié)果相關(guān)程度缺乏科學依據(jù)，尤其是應(yīng)收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對銷售額提成的影響過于敏感導(dǎo)致營銷員所得實際報酬與公司對營銷員薪酬管理的意圖不一致；計算過于復(fù)雜，以致報酬計算過程不透明；提成系數(shù)仍不適當，營銷員收入過高，其收入與其他員工相比，差距過大，不便公司整體管理。

　　四　新的營銷提成模式的完

新的銷售業(yè)績與考核制度的出臺，對調(diào)節(jié)公司和營銷員之間的利益分配，激勵營銷員起了重大作用，但由于公司的營銷管理模式本身的粗放，它所起的作用相對有限。一些渠道對個別營銷員過份依賴，使得企業(yè)經(jīng)營面臨著潛在的風險，各系數(shù)的大小及相互間權(quán)重的不適當隨著銷售額增長其提成金額過高的負面影響也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速發(fā)展，銷售額已達到5000 萬，企業(yè)規(guī)模上了一定臺階，為了使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的管理須由粗放式向集約化，精細化轉(zhuǎn)變。

　　調(diào)整后的銷售業(yè)績與考核制度，各項因素定義明確，相互間權(quán)重合理，計算更簡單，報酬更透明，同時出臺了相應(yīng)的營銷費用管理辦法，營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預(yù)算制度，使銷售業(yè)績與考核制度的每一項措施都有相應(yīng)的制度落實。上述制度和新的銷售業(yè)績與考核制度及相關(guān)配套制度的實施，滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。

　　五　結(jié)　論

　　研究表明：企業(yè)在發(fā)展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應(yīng)。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨著生存問題。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員，有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，順利渡過生存期。在企業(yè)的成長階段，企業(yè)的管理逐漸規(guī)范，企業(yè)文化的逐步建立，隨著銷售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應(yīng)企業(yè)的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應(yīng)遵從“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，從單一的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向物質(zhì)激勵與精神激勵并重。在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)的營銷渠道逐漸牢固，客戶關(guān)系基本穩(wěn)定，企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營銷管理遵從“公平優(yōu)先，兼顧效率”的原則，主要是進行制度化建設(shè)，提供具有內(nèi)外競爭優(yōu)勢的薪酬，增加營銷員的歸屬感，精神激勵多于物質(zhì)激勵。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)面臨著被兼并、收購、破產(chǎn)的風險，營銷管理應(yīng)加強原渠道和原客戶關(guān)系的管理，努力保持營銷團隊的穩(wěn)定。總之，科學激勵手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應(yīng)才能使企業(yè)與營銷員達到雙贏，營銷員因此獲得更大的激勵，企業(yè)因而實現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1] 　胡君辰，鄭紹濂。 人力資源開發(fā)與管理（第2 版） [M] .上海：復(fù)旦大學出版社，1999.

　　[2] 　張　德。 人力資源管理與開發(fā)[M] . 北京： 清華大學出版社，2001.