摘要：有一種流行的意見認為：顧客關系營銷、因特網(wǎng)的互動性、現(xiàn)在計算機可以收集、處理和提取大量用戶的詳細信息讓市場細分方式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的細分方式轉向了個人細分（segment-of-one）。但本文作者認為，這種“大規(guī)模個性化”不大可能會取代用于戰(zhàn)略決策參考的市場細分，而且，信息革命反而可能會促進公司進行市場細分，以便更好地利用數(shù)以百萬計的顧客的信息。本文主要講述的是以價值為標準的市場細分的方法，其中包括選擇目標、自我選擇兩種簡單的方法和評價模型、雙目標細分兩種及其有效的方法。

　　當市場營銷并不復雜時，會有以下營銷情況。比如您的部門在一個可管理的地理區(qū)域中開展業(yè)務。您將目標顧客按照年齡、性別和收入進行劃分。如果您做的是對公業(yè)務，則把它們按照公司的大小來劃分。

　　但在當前迅速全球化的市場上，品牌和渠道的數(shù)量快速增長，即使最有經(jīng)驗的市場營銷人員也會感到無所適從。在這樣的環(huán)境下，您的市場營銷隊伍將如何根據(jù)客戶情況來制定自己的營銷戰(zhàn)略呢？不同的顧客有著不同的看法、需求和好惡，但老辦法已經(jīng)幫不上什么忙了。那么今天應該注意什么呢？是客戶當前的購買習慣嗎？ 是他們追求的利益嗎？是人口結構或者是在對公業(yè)務中類似的“公司”結構嗎？

　　福特公司的“T”型戰(zhàn)略——不管你想要什么顏色，我只出售黑色的汽車——一直大行其道，直到顧客有了其他選擇。許多公司開始注意到這一問題，特別是某些公用事業(yè)公司，他們所從事的領域將迅速開放。這些公用事業(yè)公司要使能夠帶來最大利潤的顧客群成為忠誠的用戶，而不被競爭對手搶走，他們該怎么做呢？公用事業(yè)公司在過去很少需要市場營銷，也不知道該如何進行市場營銷或提供什么樣的產(chǎn)品和服務才能讓顧客即使有其他選擇，仍然保持忠誠。

　　公司經(jīng)常細分市場，同一市場細分里的顧客和潛在的顧客帶有相同的人口結構（比如收入或年齡）或價值和需要方面的屬性。舉幾個突出的例子：攝像機生產(chǎn)廠商從那些準備迎接第一個孩子的家庭身上賺取了利潤。電話公司努力向那些家里有十幾歲的孩子的家庭出售電話等候業(yè)務。USAA保險公司把軍人作為展業(yè)的對象，因為他們相信這一群體同其他群體相比明顯地更忠誠，當然也就更有利可圖，而事實也正是如此。

　　簡單的案例可以讓市場營銷人員在顧客群中找出有意義的不同點，并進行區(qū)分。我們稱這種現(xiàn)象為“實用的細分”。不幸的是，這樣的案例很少。更多的時候是這樣的，盡管對基本模型進行了長達幾十年的研究和修改，細分過程仍然讓市場營銷人員大傷腦筋。毫無疑問，像聯(lián)合分析和潛在級分析這樣的方法可以讓他們用價值、需要或態(tài)度來對所有顧客進行分組。（比如：按價格主導、服務主導和質量主導進行市場細分）。但結果是，很難辨別出這些細分里到底有哪些顧客。沒有對所有的顧客進行全面詢問，你怎么才能確定顧客主要關心的是服務還是產(chǎn)品質量？一家總部設在美國的保險公司為了解決這一問題，花費了大量的時間、金錢和人力進行市場細分，最后還是無功而返。

　　主要的困難是基于價值進行的市場細分一般不能同按人口結構的市場細分相吻合。于是，許多公司就避重就輕，開始按照人口結構和公司的不同特征進行細分。例如，消費品公司把顧客分為baby boomers（美國生育高峰時期出生的人）、第X代等等。同樣，許多做對公業(yè)務的公司把客戶按照公司規(guī)模、業(yè)務量和行業(yè)來進行細分。不幸的是，盡管廣告公司和銷售人員發(fā)現(xiàn)這種方法很容易理解和付諸實施，但這種方法同按價值來細分的模式一樣都不是十分有效：因為baby boomers決不會有相同的好惡和購買習慣，同樣規(guī)模、同樣業(yè)務量和同一行業(yè)的公司很有可能有不同的價值和需求。

　　以人口結構和公司特征為標準的市場細分很難應用到實踐中；這些方法不能幫助您為顧客提供正確的產(chǎn)品和服務。在下面，我們將講述解決這一難題的四種方法。選擇目標和自我選擇是最簡單的方法，可是卻像是隔靴搔癢，沒有解決問題：而評價模型和雙目標細分則正中問題要害。

　　選擇目標

　　有時候一個細分戰(zhàn)略十分有效，即使你不知道這些區(qū)隔里的成員具體有哪些。

　　在20世紀90年代初，石油的價格戰(zhàn)威脅著石油公司的盈利。為改變這一狀況，美孚石油公司在一個市場細分研究中對2000名用戶進行了調查、發(fā)現(xiàn)只有 20％的用戶對價格十分在意，他們每年大約花費700美元來購買汽油，而其他市場細分中用戶每年用于汽油的費用達1200美元。盡管美孚石油公司不能確認哪些顧客對價格敏感，哪些顧客對價格不敏感，但可以肯定的是有80％的用戶對價格不敏感，并且大量消費汽油，這一信息讓美孚石油公司把注意力從價格轉移到其他方面。結果，美孚石油公司每加侖汽油漲了兩美分，一年多賺了1.18億美元，這是一個了不起的成就。

　　通常，選擇目標是進行任何市場細分的首要任務。在擔心如何找出并接觸到某個市場細分中的個人用戶之前，有必要看一看是否該市場細分本身的集體特征就可以提供一個有效的市場戰(zhàn)略。

　　自我選擇

　　自我選擇法的基本思路是調換公司和顧客的角色：公司找出它想接觸的客戶群，并為他們提供享受公司服務的途徑，而不是試圖尋找客戶關注的焦點，比如價格。

　　公司讓消費者進行自我選擇的最常見的方法是擴大商品種類（stock—keepunit）：包裝大小不一的麥片或洗衣粉就是最明顯的例子。處于各個市場細分的消費者到超級市場購買大小合適的產(chǎn)品。優(yōu)惠券是另一個經(jīng)典的選擇機制，可以調查用戶是否對價格敏感。盡管所有的消費者得到優(yōu)惠券都有折扣的機會，但只有對價格敏感并能不厭其煩地剪下并保留優(yōu)惠券的用戶才會去兌換折扣。結果，超級市場可以從這些優(yōu)惠券帶來的交易中賺取比較少的利潤，并從那些樂于全價的消費者身上得到更多的利潤。

　　同樣，航空公司經(jīng)常為那些愿意在旅途中度過周末的乘客降低機票價格。這些公司意識到處于價格敏感的市場細分中的消費者愿意犧牲靈活性來換取低價機票，他們可能不知道這些需要低價機票的消費者是誰，但是那些想買低價機票的消費者會自動找上門來。

　　把同樣的產(chǎn)品以不同的方式來包裝也能起到同樣的作用。位于加利福尼亞圣地亞哥的Quidel公司專門從事用于快速診斷測試用品的生產(chǎn)。他的一個產(chǎn)品能在最初階段迅速檢測出是否懷孕。Quidel最近才開始進行消費者市場推廣，過去他一直專注于向醫(yī)生進行推銷。在1993—1994年，該公司的懷孕和排卵測試產(chǎn)品占醫(yī)藥市場的80％，但在消費品市場上只有18％的份額。

　　Quidel公司進行了市場細分調查，調查結果讓該公司針對兩種消費者分別采取了不同的市場戰(zhàn)略：想要懷孕的人（希望的）和害怕懷孕的人（害怕的）。毫無疑問人口結構和相關的特征不能幫助公司區(qū)分這兩種市場細分，因此公司采用了不同的包裝。圖示1說明了兩種市場細分、品牌名、價格、包裝設計和貨架位置。

　　通過包裝進行市場細分 希望的 害怕的品牌名 Conceive RapidVue價格 US$9.99 US$6.99包裝 粉經(jīng)色盒，微笑的嬰兒 底色為紫經(jīng)色，沒有嬰兒形象貨架位置 在排卵檢測產(chǎn)品附近 在避孕套附近

　　公司可以通過多種形式來提高自我選擇，最流行的方法是優(yōu)惠券、根據(jù)一天中時段和一星期中的某一天（電話公司或航空公司）所設計的價格結構和以不同的形式包裝產(chǎn)品。針對消費者數(shù)量眾多但每次的交易金額較小的商品，用這種方法比較合適，此時其他方式的市場細分或大規(guī)模個性化的做法是不經(jīng)濟的。

　　評價模型

　　一家電信公司想要進行市場細分，并由此對電信經(jīng)理們進行了調查想找出市場是如何自然劃分的。通過根據(jù)價格、方便和質量進行細分，他們找到幾個消費群體。同樣，這些經(jīng)理們的需要不能通過他們就職的公司來預見。當電信公司的推銷員用他們自己的判斷來把消費者劃到相應的市場細分中時，其效果稍微好一些，但也區(qū)別不大。

　　為了讓市場細分能夠真正指導行動，該公司開發(fā)了一種評價模型——基于叫做區(qū)分功能分析（DFA：discriminant function analysis）的統(tǒng)計方法，讓消費者回答幾個主要問題，市場營銷人員通過答案來把消費者劃到各個細分中去。信用卡公司運用這種評價模型來評定消費者的風險等級。

　　電信公司對市場研究調查的結果中的一半進行分析，以盡可能準確地建立起答案和市場細分之間的精確關系，用另一半來檢測模型的預測準確度。也就是，這些答案分別被放在細分中，以檢驗細分預測的準確性。

　　當把銷售人員的直覺和模型的結果相比較的時候，最重要的發(fā)現(xiàn)是銷售人員傾向于把客戶放到價格主導的細分中去，因而忽略了價值。圖示2是簡單公司特征信息，銷售人員獨立判斷和評價模型等幾種細分方法的準確率的對比。

　　評價模式的效果 細分系統(tǒng) 準確率按公司特征進行細分 33銷售人員的獨立判斷 47評價模型 72

　　類似的方法幫助了一家美國公司向日本的企業(yè)用戶銷售辦公設備。因為公司需要和一個在市場上根深蒂固的競爭對手展開競爭，該公司在日本的市場份額要大大低于其在國內的市場份額。市場調查顯示日本市場分為三個部分，分別傾向于競爭對手的產(chǎn)品、方便和價格等優(yōu)勢。因為該公司潛在用戶之間的區(qū)別不大，無法預見某個特定用戶到底屬于哪個市場細分。

　　該公司首先建立了一個評價模型來確認可能喜歡競爭對手產(chǎn)品的用戶，另一個模型把其他用戶放在重視方便或價格的市場細分中去。這些評價模型建立在公共信息基礎（比如公司的收入和全職員工的人數(shù)）上，銷售人員在同銷售對象見面之前，通過電話取得主要問題的答案。（圖示3）把那些不愿意購買競爭對手公司產(chǎn)品的公司劃到重視方便或重視價格的細分中去，銷售人員就知道對哪些用戶推銷全功能的產(chǎn)品，對哪些用戶推銷功能簡單的產(chǎn)品。盡管公司沒有增加銷售人員，公司的銷售額還是增長了40％。

　　評價模式：案例

　　公司的銷售代表想要把“設備A”賣給公司X.公司X有200名員工，6個部門，沒有設備A.通過打電話進行了一些詢問，并制成一個評價模型。

　　問題 可能的答案 答案得分 公司X的得分貴公司有多少部門？ <9 10-49 50或更多 1 2 3 1有設備A嗎？ 有沒有 1 0 0貴公司有多少員工？ <10 10-50

>50 1

　　2 3 3計算得分=1.59/0.046（問題1）0.166（問題2）+0.08（問題3）=0.24結論因為得分小于1.5，公司X屬于重視方便程度的市場細分。

　　雙目標市場細分

　　最近在市場研究和模型技術的進步可以讓不實用的市場細分模式轉化為實用的模式。

　　從根本上說，雙目標細分模型（DOS）是通過對以價值為標準的市場細分和以人口結構為標準的市場細分進行優(yōu)化綜合，犧牲一點準確度來大幅度提高確認顧客的能力。

　　舉一個例子。一個著名的技術公司認識到許多在歐洲開展業(yè)務的公司面對歐洲紛亂的市場，為了減少成本和集中力量從事核心業(yè)務，熱衷于將信息技術部分的業(yè)務外包給別的公司處理，于是這家技術公司就想向這些公司提供網(wǎng)絡系統(tǒng)管理服務。在開始之前，這家公司邀請資深技術經(jīng)理們來找出促使這些公司外包信息技術項目的因素。根據(jù)經(jīng)理們的回答，他們把市場分為了6個細分以達到準確度和覆蓋范圍之間的最佳平衡。

　　分析很快就顯示了客戶大小和客戶是否購買之間沒有多少聯(lián)系。更麻煩的是，在6個細分中有4個的外包率在40％—50％之間，外包率過低的市場細分太多了。對細分進行進一步研究，發(fā)現(xiàn)了四個有希望的客戶群（他們分別追求性能、重視管理整個網(wǎng)絡的能力、重視操作、追求技術），但公司仍不知道該對哪一個或哪兩個群體進行重點開發(fā)。

　　雙目標細分

　　現(xiàn)在，細分計劃原來的要求是把該技術公司將所有的顧客放到其最適合的細分中。但無論采取什么分類方法，細分中都有明確屬于這個細分的顧客，也不可避免地有一些周邊的顧客被比較牽強地劃到該細分中了。在雙目標細分模型的過程中，一臺計算機通過某種算法，經(jīng)過試驗性地重新對顧客進行分類，把一個細分周邊的顧客劃到另一個細分中去，對細分系統(tǒng)進行微調。然后，由計算機分析細分中的顧客和外包的可能性之間的關系。

　　當然把顧客從一個細分劃到另一個看起來并不合適的細分是有代價的：細分的劃分變得模糊了。但這一做法的好處是，在細分成員和外包的可能性之間建立了更緊密的聯(lián)系。最后，34％的提供答案的公司被重新劃分。在DOS后的數(shù)字明顯地指出，公司應該把性能追求者和技術追求者作為開展業(yè)務的目標——一個可行的方法（圖示5）。由此，銷售人民認識到只有這兩個市場細分中的顧客才應該大力爭取。經(jīng)過訓練后，銷售人員向所有新的客戶詢問幾個問題，并根據(jù)回答把他們劃到合適的細分中。

　　當公司特征本身不能為預見客戶的行為提供什么幫助的時候，DOS讓人受益匪淺。我們運用 DOS方法來進行另外三個案例研究（圖示6）。第一個通過對消費者關于健康生活的因素的看法的分析，估計出食物補充劑的市場潛力。第二個通過對化學家關于氯化溶劑的未來需求的調查，了解到該產(chǎn)品的市場前景。第三個是要確定什么促使經(jīng)理們擴大他們公司的保險范圍，把長期殘障保險也包括在內。

　　犧牲細分的清晰度來建立細分中顧客同購買習慣的關系

　　像在網(wǎng)絡服務公司的案例中一樣，在建立DOS關系前，潛在的溶劑用戶的特征和態(tài)度之間的聯(lián)系很不明顯：在DOS后，其百分比提高了一倍。在食物補充劑和長期殘障保險的案例中，由于在建立DOS之前，其聯(lián)系就比較明確，所以經(jīng)過DOS后，提高并不顯著——分別是34％和3％。最重要的是，在所有案例中，聯(lián)系準確性的提高只在與公司和細分相符合方面造成了5％的誤差。

　　把問題弄明白只是整個事情的一大部分，不是全部。許多市場細分方案先被實施，然后被忽視，因為重要的決策者并沒有參與市場細分工作，也不知道這些方案是如何實施的。公司的開展市場細分活動，應該有重要的人員參與。認真地討論市場細分會給公司帶來什么樣的影響至關重要。要想讓這些人員參與研究，且使他們與研究利益相關的途徑之一，就是讓他們思考某個特定市場的細分會是什么樣的，可以采取什么行動來吸引每個細分中的顧客。

　　在細分行動之后和進行市場營銷活動之前，要記住與決策者們進行溝通。他們會用他們的語言，而不是你的語言展示他們需要什么和如何完成。他們的觀點也是對市場細分方案的一次實踐檢驗。當然，市場細分方案不會完全有效。由于這些細分方案的不可避免的局限性，在全國或全球推廣之前，一定要進行試點。循序漸進的做法可以降低風險。

　　最后，要做好準備去超越這些當前的細分模型。細分活動通常會揭示服務客戶的新方式、新渠道、開展業(yè)務的新方法、培訓和支持銷售隊伍的新途徑。你會發(fā)現(xiàn)你的目標和你的顧客群一同發(fā)展。