在激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，小凱薩比薩店曾運(yùn)用“買(mǎi)一送一”的戰(zhàn)術(shù)，來(lái)與畢塞克、教父等比薩店抗衡。這種特賣(mài)活動(dòng)，一般都有一定的期限（如一天、一周、一個(gè)月等）。主要用于刺激實(shí)效購(gòu)買(mǎi)。通過(guò)向潛在顧客提供某些初次購(gòu)買(mǎi)的優(yōu)惠條件，可能會(huì)使其中一部分人在正常價(jià)格下，成為企業(yè)的長(zhǎng)期顧客。

　　這是大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)的正常命運(yùn)。然而，小凱薩之所以能夠通過(guò)這種特賣(mài)活動(dòng)將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，關(guān)鍵還在于這種活動(dòng)的持續(xù)性。為了將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，必須加進(jìn)時(shí)間的因素，并努力使戰(zhàn)術(shù)與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)融為一體，進(jìn)而使之成為企業(yè)的主要戰(zhàn)略觀念?！百I(mǎi)一送一”后來(lái)發(fā)展成為小凱薩的一致性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針，從而使得小凱薩成為美國(guó)最成功的比薩餅外賣(mài)店。

　　大多數(shù)比薩連鎖店，都被迫在菜單上加進(jìn)“買(mǎi)一送一”項(xiàng)目，但這些競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)，還都只停留在戰(zhàn)術(shù)層次上。以畢賽克為例，它根本無(wú)力將整個(gè)連鎖體系改為“買(mǎi)一送一”經(jīng)營(yíng)方式，因?yàn)樗Ц恫黄瘘S金地段的店面、舒適的桌椅以及服務(wù)員的工資。小凱薩為了長(zhǎng)期實(shí)行“買(mǎi)一送一”，就必須盡量選擇成本低廉的地段，并提供有限的服務(wù)。多明諾也是將戰(zhàn)術(shù)成功地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的比薩連鎖店，促使其成功的戰(zhàn)術(shù)是“30分鐘內(nèi)送貨到家”。

　　傳統(tǒng)的自上而下經(jīng)營(yíng)程序，往往以邏輯的方式提出問(wèn)題：首先，我們想賣(mài)什么食品；其次，運(yùn)送它們要花多少時(shí)間。自下而上經(jīng)營(yíng)程序則恰恰相反，它只注重戰(zhàn)術(shù)做法，將整個(gè)規(guī)劃程序都顛倒過(guò)來(lái)了，即：我們能賣(mài)什么食品來(lái)適應(yīng)30分鐘送貨到家的要求。為了達(dá)到這些條件，多明諾將比薩餅的規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種，并且比薩店只賣(mài)出一種可樂(lè)飲料。

　　將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的重點(diǎn)，在于改變公司內(nèi)部和產(chǎn)品本身，而不是試圖去改變外部環(huán)境。戰(zhàn)術(shù)就是你的競(jìng)爭(zhēng)性切入角度，不管是買(mǎi)一送一還是30分鐘送貨到家，當(dāng)將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略時(shí)，其中的挑戰(zhàn)在于要持續(xù)保持戰(zhàn)略簡(jiǎn)單明了的特性。這并不容易做到。難就難在不要為了配合其它產(chǎn)品或戰(zhàn)術(shù)思想而去改變戰(zhàn)略。這樣做會(huì)削弱一致性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針的威力。大多數(shù)公司從戰(zhàn)略開(kāi)始，他們先決定要做什么，然后再試圖決定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的戰(zhàn)術(shù)。

　　埃克森石油公司想銷(xiāo)售辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)，但潛在的顧客卻不想購(gòu)買(mǎi)他們的這些產(chǎn)品，而寧愿向IBM和奔馳購(gòu)買(mǎi)。?？松莻€(gè)有錢(qián)的石油公司，它的營(yíng)業(yè)收入比IBM和奔馳的總和還要多，它有本錢(qián)發(fā)動(dòng)耗資數(shù)百萬(wàn)的廣告活動(dòng)，說(shuō)服潛在顧客相信?？松a(chǎn)品的質(zhì)量以及該公司的誠(chéng)意。

　　但是?？松緟s遇到了麻煩。這說(shuō)明，你無(wú)法改變市場(chǎng)，你必須改變你自己，以便與市場(chǎng)想買(mǎi)什么產(chǎn)品以及想向誰(shuí)來(lái)買(mǎi)保持同步。換句話說(shuō)，你必須找出一個(gè)可行的戰(zhàn)術(shù)，大量的廣告活動(dòng)并不能替代一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的戰(zhàn)術(shù)。

　　1.一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針

　　當(dāng)你從一個(gè)單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)起步，進(jìn)而把它發(fā)展成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)，你可以把自己限定在一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)上，這樣就可以保證有一個(gè)一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針。

　　自下而上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程淘汰了許多流行的銷(xiāo)售戰(zhàn)略。那些籠統(tǒng)、繁雜、難度過(guò)大而無(wú)法執(zhí)行的戰(zhàn)略，都會(huì)在自下而上的思考過(guò)程中自動(dòng)消失。大多數(shù)公司戰(zhàn)略均非以實(shí)際情況為基礎(chǔ)，從任何實(shí)際的角度來(lái)看，他們都是無(wú)法執(zhí)行的。

　　“我們希望成為高檔車(chē)市場(chǎng)上的先導(dǎo)”似乎是卡迪拉克公司的戰(zhàn)略。在這種不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，它生產(chǎn)了一系列高價(jià)格的汽車(chē)，其中包括?，斅『桶⑻m特，由于它們的戰(zhàn)術(shù)不完善，這兩項(xiàng)產(chǎn)品都慘遭失敗。過(guò)于廣泛、過(guò)于樂(lè)觀、過(guò)于籠統(tǒng)的戰(zhàn)略會(huì)衍生出一系列的戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤。然而問(wèn)題是當(dāng)戰(zhàn)略本身出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任？

　　受到嚴(yán)懲的通常不是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的將軍，遭殃的是從戰(zhàn)術(shù)角度執(zhí)行戰(zhàn)略者。里根總統(tǒng)作為戰(zhàn)略的制定者沒(méi)有因伊朗門(mén)事件出庭受審。但具體實(shí)施戰(zhàn)略的人卻沒(méi)這么好的運(yùn)氣。波因德克斯特、思科特、諾思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

　　2.單一行動(dòng)的威力

　　當(dāng)你自下而上思考時(shí)，你就會(huì)得出單一的戰(zhàn)術(shù)和單一的戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，這時(shí)你不得不迫使自己集中精力于一個(gè)單一有力的銷(xiāo)售行動(dòng)上。這是自下而上思考方法最重要的結(jié)果，這也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思考模式的精髓。

　　當(dāng)你自上而下思考時(shí)，當(dāng)你先有戰(zhàn)略，然后再去制定戰(zhàn)術(shù)時(shí)，結(jié)果一定會(huì)有許多不同的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然，大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)并沒(méi)有什么效果。它怎么會(huì)有效呢？選中它們只是為了“支持戰(zhàn)略”，而不是因?yàn)樗鼈儽旧硇械猛?。此外，各不相同的?zhàn)術(shù)同時(shí)存在會(huì)使整體的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃缺乏一致性，因而使執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。

　　為什么市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì)議為兩種行動(dòng)會(huì)比單一行動(dòng)好呢？一個(gè)拳擊手會(huì)同時(shí)擊出左右拳嗎？一名軍事將領(lǐng)會(huì)在同一時(shí)間攻擊前線上的各個(gè)據(jù)點(diǎn)嗎？絕對(duì)不會(huì)。一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)“將領(lǐng)”會(huì)同時(shí)用所有的產(chǎn)品去進(jìn)攻市場(chǎng)嗎？會(huì)的，他們經(jīng)常這么做，但很少有好的效果。

　　信奉在市場(chǎng)上全面出擊的公司通常也信奉每天12或16小時(shí)工作制。他們相信，比對(duì)手更加努力地工作是成功的秘訣。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫茲仍然大大領(lǐng)先于艾維斯）每天工作12小時(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人員總是滿懷希望。他們堅(jiān)信，他們的雇員比別人更出色，只要工作再努力一點(diǎn)，產(chǎn)品改良上再加把勁，廣告再做得更好一點(diǎn)，他們就能成功，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)俯首稱(chēng)臣。他們的戰(zhàn)略是爭(zhēng)取同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)者做相同的事情，只是要求比對(duì)手做得更好一點(diǎn)。它就像將領(lǐng)對(duì)部下說(shuō)，只要我們比對(duì)手更努力一點(diǎn)，我們就一定能打勝仗。

　　比對(duì)手更努力地工作并不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功的秘訣。

　　歷史告訴我們的恰好相反。常勝不敗的將軍們總是審時(shí)度勢(shì)，尋找一項(xiàng)敵人最意想不到的大膽攻擊。要找出這樣一項(xiàng)戰(zhàn)略是相當(dāng)困難的，若要找出一項(xiàng)以上幾乎是不可能的。軍事戰(zhàn)略家、作家里代爾。哈特稱(chēng)此大膽攻擊為“最低期望線”。

　　二次大戰(zhàn)期間，諾曼底的潮汐變化與巖石散布的海灘使德國(guó)人認(rèn)為盟軍不可能選擇在這里登陸，結(jié)果盟軍就選擇在諾曼底登陸。

　　在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中也是如此。對(duì)手脆弱的地方常常只有一處，全部進(jìn)攻力量都應(yīng)集中在那里，以便克敵致勝。這就是你要尋找的能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)你找到它時(shí)，你必須要自下而上地建立戰(zhàn)略。你必須把握這一戰(zhàn)術(shù)，并投入公司的整體資源，以期戰(zhàn)術(shù)能發(fā)揮它的威力。

　　3.通用汽車(chē)公司的主力戰(zhàn)場(chǎng)

　　汽車(chē)業(yè)是個(gè)很有趣的例子。多年來(lái)，通用汽車(chē)一直把主要力量放在中檔產(chǎn)品上。通用公司用諸如雪佛萊、龐蒂克、奧茲莫比爾、別克、卡迪拉克等各類(lèi)車(chē)輕而易舉地?fù)敉肆烁Ｌ?、克萊斯勒和美國(guó)汽車(chē)公司的陣地進(jìn)攻。于是，通用汽車(chē)主宰汽車(chē)市場(chǎng)一時(shí)竟成了傳奇的故事。

　　在戰(zhàn)爭(zhēng)中行之有效的戰(zhàn)術(shù)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上一樣有效，那就是出其不意的戰(zhàn)術(shù)。

　　迦太基大將漢尼拔率軍越過(guò)阿爾卑斯山，走的就是一條被認(rèn)為不可攀登的路線。二次大戰(zhàn)中，希特勒繞過(guò)法國(guó)的“馬其諾”防線，指揮他的裝甲部隊(duì)借道亞耳丁展開(kāi)進(jìn)攻，而這里正是當(dāng)軍將領(lǐng)認(rèn)為坦克無(wú)法穿越的地區(qū)。（事實(shí)上，希特勒這一著曾用了兩次，一次是在法國(guó)戰(zhàn)役中，另一次是在比利時(shí)戰(zhàn)役中。）

　　二次大戰(zhàn)后，通用汽車(chē)公司受到兩次強(qiáng)有力的沖擊，每次沖擊都繞開(kāi)了通用的“‘馬其諾’防線”。其一是日本人用低價(jià)格的小型車(chē)如豐田、大發(fā)、本田進(jìn)入市場(chǎng)；其二是德國(guó)人用奔馳和BMW等高價(jià)格的豪華汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)。資料表明，除此之外，再也沒(méi)有其它的行動(dòng)能從通用汽車(chē)公司手上搶到大量市場(chǎng)。

　　由于日本和西德進(jìn)攻得手，通用汽車(chē)公司被迫投入資源，以支持處于這兩個(gè)市場(chǎng)夾擊之下的市場(chǎng)。為了節(jié)省資金，保證利潤(rùn)，通用汽車(chē)公司做出一項(xiàng)重大的決策：用相同的車(chē)身生產(chǎn)各種不同中級(jí)車(chē)。這是典型的自上而下的戰(zhàn)略決策。一時(shí)之間，人們?cè)僖卜直娌怀瞿氖茄┓鹑R，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，它們看上去都一樣。這一著大幅度削弱了通用在中檔車(chē)市場(chǎng)上的實(shí)力，反而為福特敞開(kāi)了進(jìn)攻的大門(mén)，于是福特公司推出了歐洲風(fēng)格金牛與黑貂，并一舉成功。

　　自下而上分析通用汽車(chē)公司的情況時(shí)，問(wèn)題的戰(zhàn)術(shù)性解決方法是顯而易見(jiàn)的。通用汽車(chē)公司應(yīng)給每一價(jià)格檔次上的車(chē)賦予不同的車(chē)名和外形。把這一戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時(shí)，你會(huì)與阿爾弗雷德P.斯隆關(guān)于通用汽車(chē)的原始概念不謀而合。斯隆發(fā)展出來(lái)的想法，別人不該隨意改動(dòng)。

　　你或許會(huì)這么想，我們使用的是通用汽車(chē)系統(tǒng)這個(gè)概念，每一價(jià)格檔次上我們都有不同的產(chǎn)品，只是沒(méi)有給它們起不同的名字而已。我們給他們冠以公司名稱(chēng)是因?yàn)檫@么做能更行之有效。問(wèn)題是我們?nèi)绾斡猛ㄓ闷?chē)去滲透市場(chǎng)。

　　答案是沒(méi)有辦法。你的戰(zhàn)略并非由下往下建立起來(lái)的，它沒(méi)有一個(gè)行得通的戰(zhàn)術(shù)做基礎(chǔ)。乍聽(tīng)起來(lái)，這只是件無(wú)足輕重的小事：賦予每種產(chǎn)品以不同的名字。但所有的戰(zhàn)術(shù)都是從小事著眼的。

　　如果說(shuō)戰(zhàn)略是鐵錘，戰(zhàn)術(shù)就是鐵釘。請(qǐng)注意穿透的工作是鐵釘而不是鐵錘來(lái)完成的。你可以擁有世上最有力的鐵錘（即銷(xiāo)售戰(zhàn)略），但如果它沒(méi)敲打鐵釘（即銷(xiāo)售戰(zhàn)術(shù)），那整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃還蠔不通。

　　通用公司的全部戰(zhàn)略力量不是要用一種叫別克萊塔的產(chǎn)品去挖BMW的墻角。這個(gè)戰(zhàn)術(shù)是錯(cuò)誤的。你可能認(rèn)為，空只是個(gè)名稱(chēng)問(wèn)題，是小事一樁。你說(shuō)對(duì)了。戰(zhàn)術(shù)確是小事一樁。但把戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略卻是大事一樁了，經(jīng)這種化腐朽為神奇的過(guò)程才會(huì)產(chǎn)生令人驚嘆的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的成功。

　　4.可口可樂(lè)公司的癥結(jié)何在

　　我們來(lái)分析一下可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間曠日持久的銷(xiāo)售戰(zhàn)。可口可樂(lè)如何在這場(chǎng)代價(jià)高昂的壕塹戰(zhàn)中取勝呢？

　　目前，可口可樂(lè)公司是用老配方可口可樂(lè)和新配方可口可樂(lè)展開(kāi)兩線作戰(zhàn)。老配方可口可樂(lè)基本恢復(fù)了原有的優(yōu)勢(shì)地位，但新配方可口可樂(lè)卻勞而無(wú)功，幾乎難以維持下去。舉例來(lái)說(shuō)，1988年秋新老兩個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率仍比1983年的單一品牌少1%.

　　從1983年開(kāi)始，可口可樂(lè)就不斷提出各種戰(zhàn)術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂(lè)以青年人為對(duì)象的“百事新生代”?？墒敲磕耆藗兌寄芸吹娇煽诳蓸?lè)一條新的廣告標(biāo)語(yǔ)，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以及你”，“擋不住的感覺(jué)”。（相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續(xù)了25年之久。）可口可樂(lè)戰(zhàn)術(shù)上的想法沒(méi)有一個(gè)獲得成功，但你可以預(yù)計(jì)以后還會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的想法。

　　現(xiàn)在，每天可口可樂(lè)兵團(tuán)的將帥們都擁進(jìn)亞特蘭大的會(huì)議室里，把一則又一則新廣告標(biāo)語(yǔ)貼到墻上，然后坐下來(lái)討論最新最有價(jià)值的提議，直到就下一步的行動(dòng)取得一致意見(jiàn)?？梢灶A(yù)言，這下一步的行動(dòng)也不會(huì)比“最合您的口味”強(qiáng)多少。可口可樂(lè)在亞特蘭大的大本營(yíng)里找不到對(duì)癥的良藥，必須到前線陣地去找。

　　著眼未來(lái)，可口可樂(lè)只有一著可走。這一著分兩步走，先向后退，再向前進(jìn)。

　　首先，公司要忍氣吞聲，砍掉新配方可口可樂(lè)。不只是因?yàn)樗×嘶蛞严萑肜Ь巢胚@么做，而是因?yàn)橹塾谖磥?lái)，它妨礙了可口可樂(lè)利用自己戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢(shì)地位。把新配方可口可樂(lè)砍掉，就能換回人們頭腦中可口可樂(lè)“貨真價(jià)實(shí)”的想法。（提到可口可樂(lè)，你沒(méi)涌起過(guò)“這是否是真貨”的想法嗎？）只要人們頭腦中重新有了可口可樂(lè)，“貨真價(jià)實(shí)”的想法，可口可樂(lè)就占據(jù)了擊敗“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可樂(lè)擠出用戶的冰箱。

　　最后，可口可樂(lè)只需在電視上對(duì)“百事新生代”講幾句話就行了，“伙計(jì)，我們可不是要擠你。但是當(dāng)你準(zhǔn)備好真貨時(shí)，我們已經(jīng)給你送來(lái)了?！边@就是百事新生代終結(jié)的開(kāi)端。誰(shuí)家的父母都會(huì)告訴你，十幾歲的孩子沒(méi)人想要仿制品。他們要真貨，不管是棒球棒、洋娃娃，還是牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋，可口可樂(lè)也一樣。

　　5.要改變公司，不能去改變市場(chǎng)

　　可口可樂(lè)的情況說(shuō)明了自下而上市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式的一個(gè)重要方面。把戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時(shí)，你必須要做好準(zhǔn)備去改變產(chǎn)品，改變公司，而不能去強(qiáng)行改變市場(chǎng)。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)要從心理角度來(lái)考慮，它必須要能深入人心。對(duì)于可口可樂(lè)，人們心中有一個(gè)不變的想法，就是要買(mǎi)真貨。以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)肯定能奏效?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)砍掉新配方可口可樂(lè)，就是因?yàn)樗恋K了這一戰(zhàn)術(shù)的施行。

　　但公司往往會(huì)這么想，砍掉新配方可口可樂(lè)就等于向商業(yè)界承認(rèn)可口可樂(lè)公司犯了錯(cuò)誤。亞特蘭大可口可樂(lè)公司的頭頭們自然知道，他們的死對(duì)頭百事可樂(lè)會(huì)第一個(gè)站出來(lái)發(fā)難。它不會(huì)是寫(xiě)封信或打個(gè)電話告訴你，你犯了錯(cuò)誤。它很可能會(huì)在全國(guó)發(fā)行的大報(bào)上整版整版地談你犯的錯(cuò)誤。即使如此，可口可樂(lè)也要盡量減少自己的損失。彼得。杜拉克說(shuō)過(guò)，“與其冒險(xiǎn)捍衛(wèi)過(guò)去，不如冒險(xiǎn)開(kāi)拓未來(lái)”。

　　有時(shí)會(huì)有這種情況，一個(gè)想法很不錯(cuò)，但給它增加一點(diǎn)別的養(yǎng)分便會(huì)大大降低其戰(zhàn)術(shù)的威力，從而使一個(gè)出色的戰(zhàn)略半途而廢。假設(shè)你在假日旅館工作，為了建立一個(gè)能與馬麗奧特、海雅特競(jìng)爭(zhēng)的新飯店，你設(shè)計(jì)出一套戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，并給它起了個(gè)名字：皇冠飯店。

　　這個(gè)名字聽(tīng)起來(lái)的確不錯(cuò)。但假日旅館的頭頭們想把公司名稱(chēng)掛上去，把它變成“假日旅館皇冠飯店”。你看，好主意走了樣，皇冠飯店竟被降到與假日旅館同一水平上。

　　管理人員甚至也會(huì)承認(rèn)，這樣做會(huì)削弱市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)術(shù)威力，但戰(zhàn)略第一，戰(zhàn)術(shù)第二，你工作再加把勁就行了。他們引用公司的戰(zhàn)略文件中的下列陳述來(lái)為自己的做法辯護(hù)：“我們要把假日旅館的名字印到我們所有財(cái)產(chǎn)上，將公司的威力發(fā)揮到最大。”文件上確實(shí)是這樣說(shuō)過(guò)，但用它來(lái)為這種做法進(jìn)行辯解卻實(shí)在沒(méi)什么好處。假日旅館的管理人員可能會(huì)說(shuō)：“這只是戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)枝末節(jié)，工作再加把勁是能夠克服的?！?/p>

　　完全錯(cuò)了。是戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)就是這些細(xì)枝末節(jié)。如果鐵釘（即戰(zhàn)術(shù)）不直，那么要想打勝仗登天還難。

　　構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)，你絕不能因?yàn)榭紤]整體而改動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。有時(shí)，即使一個(gè)小小的變動(dòng)，也都足以使鐵錘偏離鐵釘而落空。