美的空調(diào)一度陷入谷底時(shí)，美的掌門人何享健力排眾議，啟用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”?！皟蓚€(gè)轉(zhuǎn)變”雖說簡(jiǎn)單，但對(duì)美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，卻是脫胎換骨。

　　為了籌建營(yíng)銷體系，方親自到人才市場(chǎng)選拔人才，每批招收的人不超過15名，在全國(guó)各地整整招了19批。培訓(xùn)這批年輕的“小虎隊(duì)”，又花了近一年時(shí)間。1998年，全國(guó)空調(diào)大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營(yíng)銷軍團(tuán)，做到了只要有空調(diào)的地方就有美的營(yíng)銷人員，其空調(diào)銷量劍指三強(qiáng)，達(dá)90萬臺(tái)，增長(zhǎng)速度200％；2001年，美的空調(diào)內(nèi)銷220萬臺(tái)，出口30萬臺(tái)，據(jù)說銷量已躍居全國(guó)第一。傲人的業(yè)績(jī)使得方洪波躋身高層管理層，年薪幾百萬，并且持有公司股份。

　　在美的，像方洪波這樣的人不在少數(shù)。正是美的在人才機(jī)制方面的探索創(chuàng)新，使得人才輩出，且安心扎根美的。

　　聯(lián)手高校，取才有道

　　在美的，流傳一個(gè)現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”故事：一次元老創(chuàng)業(yè)座談會(huì)上，總裁何享健指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說，“誰能使用這臺(tái)電腦，我就立即提他一級(jí)。否則……”于是，從建廠初期就開始打江山的元老們，陸續(xù)退出江湖。

　　1998年5月，在董事局的換屆選舉中，原來的7位董事更換了4位，被換下的董事沒有多少震動(dòng)。家電企業(yè)這些年高層嘩變屢見不鮮，美的雖然小震動(dòng)不斷，但一直沒有釀成業(yè)界地震，在人才的問題上，美的頗有心得。

　　何享健將此概括為：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個(gè)傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破，60年代靠北蛉人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國(guó)人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。”

　　在這一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全國(guó)17所重點(diǎn)院校設(shè)有美的獎(jiǎng)學(xué)金，每年拿出60萬元獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)優(yōu)秀的在校生。2001年度，美的集團(tuán)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生688人，其中碩士生達(dá)到98人。在新引進(jìn)的人才中，以技術(shù)人員為主，另有企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷人才。國(guó)內(nèi)的人才來自清華大學(xué)、哈爾濱理工大學(xué)等著名高校；國(guó)外留學(xué)人員主要以工商管理碩士為主，分別來自美國(guó)康乃爾大學(xué)、英國(guó)諾丁漢大學(xué)等。

　　美的建立了開放而富有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，同一崗位如果有兩個(gè)以上的人看中，通過競(jìng)爭(zhēng)決定去留。而勝者也只是暫時(shí)的，半年或一年后，還會(huì)有新的挑戰(zhàn)者。美的內(nèi)部把這叫做改“相馬”為“賽馬”，美的中層以下的崗位，幾乎全是賽馬場(chǎng)。

　　美的內(nèi)部一份統(tǒng)計(jì)顯示，在參與美的重大決策的崗位中，70％的中層干部、60％的高層干部、45％的常務(wù)董事和副總裁是招聘人員；在涉及巨額資金流動(dòng)的敏感崗位上，100％的廣告經(jīng)理、90％的財(cái)務(wù)經(jīng)理、50％的采購(gòu)經(jīng)理是招聘人員；在涉及到企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)和外部市場(chǎng)動(dòng)作的關(guān)鍵崗位中，8成的人事經(jīng)理、9成的銷售經(jīng)理，是招聘人員。

　　事業(yè)部制，成才有路

　　事業(yè)部制是美的集團(tuán)的管理特色，事業(yè)部制的推行，使美的一大批經(jīng)營(yíng)管理精英脫穎而出。1994年以前，美的空調(diào)銷售排名始終在第三，1996年卻掉到第七位。業(yè)績(jī)下滑促使美的反思管理架構(gòu)的合理性。

　　和中國(guó)眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)一樣，當(dāng)年美的采用的是直線式管理，總裁們既抓銷售又抓生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展早期，這種集權(quán)式組織形式發(fā)揮了船小調(diào)頭快的優(yōu)勢(shì)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，五大類1000多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售仍由總部統(tǒng)一管理，造成產(chǎn)品與銷售的脫節(jié)，內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩嚴(yán)重。

　　1997年下半年，美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。改成事業(yè)部制后，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)部，總公司將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心?？偛坑纱藬[脫了平衡各部門利益的糾纏，抽出身來，從新的高度決策。

　　事業(yè)部改革帶來一個(gè)更重要的結(jié)果是，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，直接面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　在美的，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么“神話”。事業(yè)部制的推行，為美的人才成長(zhǎng)提供了一個(gè)顯身手的大舞臺(tái)。

　　多種激勵(lì)，留才有招

　　在每年4月的美的人才科技月中，美的集團(tuán)都要表彰一批科技進(jìn)步項(xiàng)目，且獎(jiǎng)勵(lì)的幅度越來越大。

　　為了留住人才，美的一直在摸索有效的激勵(lì)制度。八十年代，美的為鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，采用的是終身雇傭和年功序列制；九十年代，發(fā)現(xiàn)年功序列工資制對(duì)年輕人缺乏激勵(lì)作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對(duì)有能力的專業(yè)人員進(jìn)行破格提拔，委以重任、給予高薪。

　　目前，美的激勵(lì)和約束機(jī)制分為三層：第一層次，對(duì)以何享健為代表的20多個(gè)高層管理人員通過實(shí)行管理層收購(gòu)，擁有美的股份，使其既是美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者又是所有者。去年，美的完成了經(jīng)理層的MBO.

　　第二層次，實(shí)行事業(yè)部管理層持股，大約有200多人，持有人的最高股份可達(dá)所屬股份的3％。

　　第三層是實(shí)行崗位薪酬考核及獎(jiǎng)勵(lì)。各事業(yè)部經(jīng)理自行確定收入方案，部門經(jīng)理收入是科員的7－8倍，職務(wù)任免只看業(yè)績(jī)，不行就降級(jí)。

　　培訓(xùn)計(jì)劃也在美的吸引員工之列。美的根據(jù)每個(gè)員工具體情況為其安排培訓(xùn)，每年有60％以上的員工參加各種形式的培訓(xùn)，每年選派500多名員工參加海外培訓(xùn)。

　　資本運(yùn)營(yíng)，人才輸出有門

　　2000年底，美的集團(tuán)美國(guó)分公司正式投入運(yùn)營(yíng)。隨后，美的集團(tuán)歐洲分公司、美的駐日辦事處、駐韓國(guó)辦事處、駐新加坡辦事處投入運(yùn)作，美的拉開了國(guó)際戰(zhàn)略的攻勢(shì)。2001－2005年間，美的集團(tuán)為自己定下的目標(biāo)是：在傳統(tǒng)家電制造業(yè)和家電主要產(chǎn)業(yè)鏈上成為國(guó)際知名企業(yè)，形成規(guī)模和效率并重的優(yōu)勢(shì)；到2005年，集團(tuán)主要業(yè)務(wù)收入達(dá)到390億元，年均增長(zhǎng)30％。其中家電業(yè)務(wù)收入312億元，20％－30％來自國(guó)外市場(chǎng)銷售。

　　隨著美的擺脫傳統(tǒng)出口貿(mào)易方式，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行資本運(yùn)作和品牌經(jīng)營(yíng)，美的集團(tuán)的精英們將逐步走出國(guó)門，在國(guó)際舞臺(tái)上操練修行。

　　“企業(yè)機(jī)制的弱化、退化，比1億元投資失誤更致命。”何享健一語中的——?jiǎng)?chuàng)造美的精英輩出的是良好的機(jī)制。