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惠普康柏合并如何化解品牌難題
在全球化浪潮中，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段，但合并后的企業(yè)如何進行品牌管理，已經(jīng)成為許多公司關注的焦點問題。為此，本報記者采訪了揚特品牌識別咨詢有限公司中國區(qū)總經(jīng)理謝禎忠。
如果說人的性格決定了人的命運，那么同樣一個企業(yè)的文化也影響到這個企業(yè)的成長，許多公司在合并后往往急于考慮品牌策略，謝禎忠認為其實合并雙方的組織結構和企業(yè)文化才是最重要的。因為只有最大限度地調(diào)節(jié)好這一點，合并后的企業(yè)才能有序地運作，而品牌策略應該是在這之后才考慮。
惠普與康柏并購就是一例。由于兩家企業(yè)不同的文化背景，惠普與康柏在并購后不久就成立了一個企業(yè)文化研究小組，負責進行“文化的整合工作”?；萜帐且粋€老牌的計算機制造商，擁有63年的歷史，因此企業(yè)內(nèi)部的文化底蘊比較深厚。康柏的年輕、靈活和富有開拓精神是值得惠普借鑒的，同時以誠信之道對待客戶又是兩家企業(yè)的相同之處。
品牌合并后到底用什么樣的組織管理方式？謝禎忠認為目前來說主要有兩種方式：一是品牌經(jīng)理制，比如像寶潔這樣的多品牌戰(zhàn)略的公司，主要從品牌的角度劃分部門，由部門來執(zhí)行品牌導向戰(zhàn)略，這樣的好處是對客戶更加專業(yè)；另外一種是產(chǎn)品制，其是以生產(chǎn)和銷售為導向，比如國內(nèi)家電企業(yè)的合并有可能就出現(xiàn)這種情況。
品牌識別是品牌管理的工具，是傳播企業(yè)資訊的平臺，正如麥當勞的“M”標識一樣，看到它人們會想到麥當勞、想到漢堡包、甚至會想到麥當勞的就餐環(huán)境等等。謝禎忠說品牌管理就是通過品牌識別這一工具制定管理標準，實現(xiàn)管理行為。
惠普與康柏具有相當類似的產(chǎn)品線和產(chǎn)品，在某些產(chǎn)品上兩家公司曾是激烈的競爭對手，然而并購之后惠普卻決定在一些產(chǎn)品上仍沿用“康柏”這一品牌，這也是惠普的多品牌戰(zhàn)略。雖然兩家公司都屬IT業(yè)，然而康柏是以電子類產(chǎn)品見長，例如家用電腦、手提電腦及其相關的配件等；而惠普則在影像類產(chǎn)品及其周邊設備上略勝一籌?？蛋氐膫€人電腦類產(chǎn)品銷售額要遠遠高于惠普，惠普正是看中了康柏的這一無形資產(chǎn)，才繼續(xù)沿用康柏的品牌來擴大自己在個人電腦類產(chǎn)品方面的銷售，同IBM、DELL等對手競爭。
在談到國內(nèi)企業(yè)的合并情況時，謝禎忠指出，許多外商投資國內(nèi)企業(yè)正是看中了這些國內(nèi)品牌的知名度，而且他們善于利用自己的品牌優(yōu)勢進行生產(chǎn)投資。例如，世界第五大集團達能公司來中國并購娃哈哈正是沖著其在內(nèi)地消費者中家喻戶曉，達能可以利用娃哈哈的品牌知名度創(chuàng)造更多的利潤；不過如果是可口可樂并購娃哈哈的話，情況就可能相反。因為可口可樂本身的品牌效應就遠遠高于娃哈哈，所以可口可樂更有可能是利用娃哈哈的生產(chǎn)線制造自己的品牌而不是沿用娃哈哈的品牌。國內(nèi)的一些企業(yè)合并后往往不太關心市場運作和品牌管理，很多知名品牌合并后就銷聲匿跡了?，F(xiàn)在大白兔奶糖要把原來賣掉的股份買回來，這說明了國內(nèi)部分企業(yè)也開始認識到品牌資產(chǎn)的重要性。
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