數(shù)據(jù)庫(kù)如果不用來(lái)加強(qiáng)同客戶的關(guān)系， 就會(huì)毫無(wú)意義。

　　Peter Child、Robert J. Dennis、Timothy C. Gokey、Tim I. McGuire、Mike Sherman和Marc Singer

　　你也許從未瞄過(guò)American Airlines航空公司的檢票員一眼，但他們卻知道你是個(gè)有價(jià)值的客戶，把你提升為頭等客戶，優(yōu)先給你提供服務(wù)；當(dāng)你的車子應(yīng)該得到某項(xiàng)服務(wù)時(shí)，汽車經(jīng)銷商打電話提醒你；Nordstrom百貨公司的銷售代表在你偏愛(ài)的商品到來(lái)時(shí)，會(huì)主動(dòng)打電話通知你。

　　這些公司正在實(shí)行新的、我們稱之為持久關(guān)系營(yíng)銷（continuous relationship marketing，CRM）的方法。American Airlines公司、Nordstrom公司以及其他的持久關(guān)系營(yíng)銷的創(chuàng)始者之所以獲得了成功，是因?yàn)樗麄兞私饪蛻簦私庾约旱母?jìng)爭(zhēng)地位和贏利能力，而且找到了切實(shí)可行的信息收集方法，并能快速采取相應(yīng)的行動(dòng)。

　　前車之覆，后車之鑒

　　許多行業(yè)中的公司正在大量投資于數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，然而他們卻無(wú)法解決為客戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵問(wèn)題，因此對(duì)公司沒(méi)有產(chǎn)生真正的影響。許多公司開(kāi)展了“最有價(jià)值的客戶”活動(dòng)，卻忽視了基層員工服務(wù)行為的改變。還有一些公司提高了某些具體營(yíng)銷活動(dòng)的效果，但是沒(méi)能將其成效轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。

　　持久關(guān)系營(yíng)銷固然能加強(qiáng)營(yíng)銷活動(dòng)，但是公司熱衷于拉動(dòng)需求或交叉銷售，往往會(huì)掩蓋持久關(guān)系營(yíng)銷的最終目標(biāo)，即制訂完善的營(yíng)銷戰(zhàn)略，創(chuàng)造股東價(jià)值。成功的公司遵循以下幾條簡(jiǎn)單準(zhǔn)則：

　　一是運(yùn)用收集到的信息改善客戶服務(wù)，尤其是在能夠長(zhǎng)期提供獨(dú)特服務(wù)并建立客戶忠誠(chéng)的領(lǐng)域中改進(jìn)服務(wù)。例如，美國(guó)一家個(gè)人保險(xiǎn)公司GEICO公司，運(yùn)用直接營(yíng)銷方法接觸風(fēng)險(xiǎn)較低的經(jīng)常開(kāi)車和坐車的人，以他們?yōu)槟繕?biāo)客戶，保險(xiǎn)費(fèi)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低15-20%.另一家個(gè)人保險(xiǎn)公司Progressive則將高風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)車和坐車人士精確地細(xì)分，向小部分風(fēng)險(xiǎn)并非想象那么高的目標(biāo)客戶，提供具有獨(dú)到價(jià)值的保險(xiǎn)服務(wù)。這兩家公司都沒(méi)有為了拉攬業(yè)務(wù)而簡(jiǎn)單地殺價(jià)。

　　二是重點(diǎn)關(guān)注真正的業(yè)務(wù)價(jià)值動(dòng)因。每一個(gè)行業(yè)總有兩三個(gè)決定客戶價(jià)值的關(guān)鍵要素。例如電話行業(yè)，關(guān)鍵要素就包括平均月費(fèi)、某人作為公司客戶的時(shí)間長(zhǎng)短和獲得客戶的成本。有效的持久關(guān)系營(yíng)銷，能夠合理地平衡所有這三個(gè)要素。在這方面，以低成本獲得客戶，不一定是理想的目標(biāo)。如果增加獲得客戶的成本，能夠得到電話使用頻繁或不會(huì)輕易流失的客戶，那么增加這樣的投資也是值得的。

　　相反，低價(jià)吸引短期客戶并非上策。同樣，一些領(lǐng)先的信用卡公司也已認(rèn)識(shí)到，鼓勵(lì)現(xiàn)有客戶增大業(yè)務(wù)量，比爭(zhēng)取新客戶獲得更高回報(bào)。

　　價(jià)值動(dòng)因，成功之本

　　持久關(guān)系營(yíng)銷，在與具有終身價(jià)值的客戶建立關(guān)系時(shí)最為有效。雖然這常常意味著公司要抓住年銷售額和贏利能力高的客戶，但是，成功的公司也可以瞄準(zhǔn)吸引力不大的客戶，這些客戶需要和其它公司合作以鞏固自身的利益，因此只要施以適度的刺激，他們就會(huì)同你合作。

　　Providian Bancorp銀行10年來(lái)向其它公司認(rèn)為吸引力不大的客戶提供信用卡業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤(rùn)每年增長(zhǎng)20%.

　　運(yùn)用數(shù)據(jù)信息，確定采取影響價(jià)值動(dòng)因的措施。著名的持久關(guān)系營(yíng)銷專家Arthur Hughes是Chrysler汽車公司的忠實(shí)客戶，他曾向該公司執(zhí)行總裁Lee Iacocca寄去一張便條，抱怨說(shuō)他們公司好象從未知道他的存在。幾星期以后，該公司一位經(jīng)理給他打來(lái)電話，高興地告訴他公司數(shù)據(jù)庫(kù)里有他的信息。但是，這個(gè)經(jīng)理顯然已經(jīng)忽視了一點(diǎn)，即數(shù)據(jù)庫(kù)如果不用來(lái)加強(qiáng)同客戶的關(guān)系，就會(huì)毫無(wú)意義。

　　要愿意對(duì)顧客加以區(qū)別對(duì)待。許多公司的某些顧客提供的價(jià)值，比其他顧客高10倍甚至100倍，卻沒(méi)有得到更好的服務(wù)。航空業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)不同水平的常飛計(jì)劃、專用訂票電話、優(yōu)先提高艙位等級(jí)等等，避免了這個(gè)陷阱。例如，American Airlines公司向它的機(jī)組人員，提供一份“鉑金”或“黃金”顧客及其座位號(hào)的清單。在信用卡行業(yè)，可以通過(guò)細(xì)分遲遲不肯付款的顧客，來(lái)降低成本，以及提高收款率和顧客回頭率，這樣，風(fēng)險(xiǎn)不高的遲付款顧客可能會(huì)收到一封禮貌的催款單，經(jīng)常遲交但信用可靠的顧客可能會(huì)晚些收到催款單，但是，風(fēng)險(xiǎn)高的遲付款顧客可能會(huì)在付款期限后幾天收到措辭嚴(yán)厲的催款信。

　　優(yōu)秀的持久關(guān)系營(yíng)銷實(shí)務(wù)者，是以客戶為中心。直郵營(yíng)銷者所在的組織，一切都圍繞客戶開(kāi)展工作。相反，百貨公司偏向于以產(chǎn)品為導(dǎo)向，在采用持久客戶營(yíng)銷方法時(shí)無(wú)疑會(huì)碰到困難。

　　這些變化并非一朝一夕便能實(shí)現(xiàn)，只能慢慢進(jìn)行，開(kāi)始時(shí)先讓員工理解以客戶為中心的重要性。在以產(chǎn)品為中心的企業(yè)中，這需要在衡量贏利能力和顧客回頭率方面引進(jìn)新的標(biāo)準(zhǔn)。一家高檔產(chǎn)品零售商就曾因?yàn)橐晃讳N售助理不僅到自己的部門以外，而且還到商店以外去為客戶購(gòu)買合適的飾品，而給予她獎(jiǎng)勵(lì)。

　　信息技術(shù)，成敗關(guān)鍵

　　雖然信息技術(shù)在持久關(guān)系營(yíng)銷中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但必須有一個(gè)整體管理的觀念支配這種作用的發(fā)揮。想要開(kāi)發(fā)持久關(guān)系營(yíng)銷能力的公司，開(kāi)始時(shí)往往先設(shè)計(jì)強(qiáng)大的信息技術(shù)系統(tǒng)。但是，如果他們開(kāi)始時(shí)能找出利潤(rùn)動(dòng)因和主要行為，據(jù)以確定數(shù)據(jù)的基本要求，然后確定適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)工具，那么可能會(huì)做得更好。

　　信息技術(shù)預(yù)算過(guò)高或過(guò)低的主要原因之一，是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到持久關(guān)系營(yíng)銷所要求的四個(gè)獨(dú)立的信息技術(shù)要素，即營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)、分析工具、實(shí)施管理協(xié)調(diào)員和操作系統(tǒng)鏈接。如果分別理解了這四個(gè)要素，就能更有效地建設(shè)和整合。

　　營(yíng)銷系統(tǒng)必須與操作系統(tǒng)有效鏈接。并非什么時(shí)候都需要實(shí)時(shí)得到所有的數(shù)據(jù)，客戶信息也無(wú)須即刻更新。對(duì)營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)而言，使企業(yè)能夠?qū)唧w客戶事件（例如年底在活期帳戶中存入一大筆錢）做出反應(yīng)，并發(fā)現(xiàn)客戶最新的狀況變化，是不可或缺的基本要求。管理人員必須依靠自己去洞察價(jià)值動(dòng)因，權(quán)衡速度、成本和及時(shí)性之間不可避免的沖突。

　　專用營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)能從幾個(gè)操作系統(tǒng)（如零售商交易系統(tǒng)或銀行存款系統(tǒng)）調(diào)用關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并同外部信息（如人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）相合并。如果試圖以操作系統(tǒng)作為營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)，結(jié)果往往是成本高、數(shù)據(jù)不完全、持久關(guān)系營(yíng)銷系統(tǒng)不穩(wěn)定，而且還會(huì)因?yàn)橥僮饕蟀l(fā)生沖突而阻礙營(yíng)銷人員訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　以假設(shè)（而非分析工具）推動(dòng)分析。盡管有復(fù)雜深?yuàn)W的分析工具可以分析客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，但基本方法和邏輯的思維往往會(huì)帶來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。在開(kāi)始階段，重要的是易于使用、訪問(wèn)迅速和反應(yīng)快。如果驗(yàn)證每一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)假設(shè)都當(dāng)成一個(gè)微型信息技術(shù)項(xiàng)目，營(yíng)銷人員的創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺。

　　想想為細(xì)分客戶而分析電話帳單的難處：變量幾乎總是無(wú)限，尤其是常用電話的客戶。一家長(zhǎng)途電話公司想出了一個(gè)辦法，從數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找那些只在早上費(fèi)率提高前以及晚上費(fèi)率剛下降時(shí)打電話的客戶。對(duì)于這些價(jià)格敏感性強(qiáng)的客戶，公司給予了直接的降價(jià)。但對(duì)那些喜歡省錢，但不會(huì)改變習(xí)慣也不會(huì)提高對(duì)公司忠誠(chéng)度的客戶，公司沒(méi)有優(yōu)惠。

　　特定對(duì)象，特定對(duì)話

　　同客戶展開(kāi)互動(dòng)性的對(duì)話，將要求公司采用一些系統(tǒng)，針對(duì)各個(gè)客戶，把各種不同的營(yíng)銷活動(dòng)集中起來(lái)。這些系統(tǒng)運(yùn)用既定規(guī)則以及以往工作的結(jié)果，來(lái)決定下一步采用什么方法。它們還衡量這些方法的有效性，這樣營(yíng)銷人員就能了解哪些方法行得通，哪些行不通。

　　這樣做的目的，是利用技術(shù)從客戶對(duì)話過(guò)程中獲取相關(guān)信息，讓客戶視這些對(duì)話為有針對(duì)性的對(duì)話，而非一系列毫不相干的游擊性銷售工作。英國(guó)一家自助銀行First Direct的客戶，在該銀行的電話服務(wù)代表問(wèn)他們，是否在一個(gè)星期前收到了他們索要的貸款申請(qǐng)表時(shí)，覺(jué)得耳目一新。他們或許未曾期望得到這種整合傳播的服務(wù)，但是他們喜歡，并且愿意對(duì)此作出應(yīng)答。

　　行業(yè)先驅(qū)者發(fā)現(xiàn)，持久關(guān)系營(yíng)銷不僅是一種工具，也是一種經(jīng)營(yíng)理念。我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)說(shuō)明了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的真理：懂得如何在提供客戶所需的同時(shí)創(chuàng)造利潤(rùn)，是出色營(yíng)銷的源泉。

　　持久關(guān)系營(yíng)銷作為一種提高營(yíng)銷影響的工具，它真正的力量在于幫助企業(yè)根據(jù)客戶需求擴(kuò)大業(yè)務(wù)。它既要求創(chuàng)造性，又要求嚴(yán)密性。發(fā)揮這種力量的作用，是企業(yè)一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。它要求一種新的方法將營(yíng)銷和信息技術(shù)結(jié)合起來(lái)。簡(jiǎn)言之，它需要領(lǐng)導(dǎo)變革的能力。這是持久關(guān)系營(yíng)銷創(chuàng)導(dǎo)者們總結(jié)的最深刻但又很簡(jiǎn)單的教訓(xùn)。

　　原文經(jīng)許可摘自The McKinsey Quarterly季刊1995年第3期。McKinsey & Company公司版權(quán)所有。沈浩云譯。

　　作者Peter Child為麥肯錫巴黎分公司董事，Robert J. Dennis為麥肯錫紐約分公司負(fù)責(zé)人，Timothy C. Gokey、Tim I. McGuire、Mike Sherman和Marc Singer分別為麥肯錫明尼阿波利斯、多倫多、紐約和舊金山分公司的顧問(wèn)。