王先生擔任銷售總經理已經五年了，雖然每年都基本能實現總經理下達的指標，然而一年比一年沉重的壓力已經到了承受的極限。每當回想這幾年的經歷都會感到一絲后怕，每一年的過關都是因為運氣：十個促銷中有這么三四個成功了，正好找對了客戶，有一幫肯拼命的“兄弟”，正好有個好產品，對手犯下的低級錯誤，多少年老交情的經銷商。

    王先生開始尋找咨詢機構，希望得到以下的幫助：

    1.有什么辦法使得每年的銷售預測更加準確，至少達到80%的準確率吧，這樣生產部門、公司的資金運行可以從容一些。

    2.有什么辦法可以讓經銷商少壓庫存，而不影響銷售量完成，因為他非常清楚，公司的銷售完成，實際上很大一部分是通過向經銷商移庫實現的。目前經銷商的庫存已經達到了二個半月的實際銷售量。

    3.有什么方法可以重新調動經銷商的積極性，因為他的經銷商大部分都是和他一起從一個個小作坊做起來的，現在幾乎都有房有車，而且這么多年做著同一類產品大家已經沒有了從前的激情。

    環(huán)境

    王先生所處的行業(yè)是一個競爭剛剛開始白熱化的行業(yè)，整個行業(yè)經過02到03年的發(fā)展，整體規(guī)模增長了200%，王先生這幾年完成銷售指標基本上是因為行業(yè)的增長所致，當然他和他的團隊的努力也讓他們把握住了這種增長給他們帶來的好處。

    2004年5月隨著“入世”承諾期限的臨近、國家相關法律法規(guī)的改變，行業(yè)的增長勢頭明顯減緩，市場幾近飽和。他們的銷售渠道己滲透到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過渠道增量的可能性已經不大。兩年中的幾次大幅降價已經使企業(yè)與商家的利潤達到了盈虧臨界點。他們正在通過提高服務質量和種類爭取新的商業(yè)機會，然而一直沒有找到很好的贏利切入點。

    依照現有的方法維持下去，估計一到二年企業(yè)還可以正常運作，然而誰也不能保證期間沒有意外發(fā)生，更何況一二年以后怎么辦畢竟也是個迫在眉睫的問題。

    2004年9月。咨詢小組，應邀介入并展開全面診斷。

    診斷

    目前在中國凡是涉及銷售方面的實踐活動，幾乎都存在著一種奇怪的現象：似乎銷售是建立在對銷售對象的控制上的。不論產品好壞、處于哪個產品生長周期、在什么地點季節(jié)銷售都采取幾乎相同的售賣方式。強調產品的特性、通過對對方心理的揣摩攻克對方的“防線”、達成交易。然而隨著采購者商品信息的增加、采購經驗的快速提升，原有的方式越來越難以奏效，然而企業(yè)似乎沒有意識到這一點，還在重復原來的售賣方式。也有的企業(yè)試圖改變這種銷售模式，然而苦于找不到適當的方法。于是銷售的執(zhí)行力、銷售團隊乃至銷售商團隊的管理成為很多中國企業(yè)的困惑。

    銷售透視1：

    張先生是某大型企業(yè)的資深銷售代表。他管理著一個省的產品業(yè)務，在已經過去的三年里，他的銷售業(yè)績每年以30%的速度增長，然而從今年6月份開始他的業(yè)績增長開始減緩，到了8月出現了負增長，這種現象一直維持到了現在。他的經銷商早在今年年初就已經在為了“榮譽”而戰(zhàn)了。目前，經銷商的庫存量普遍達到了2到3個月的銷售量，眼看年底將到，年初的銷售計劃肯定是完不成，然而為了使統(tǒng)計報表不至于太難看、為了經銷商們或許還能夠拿到少許的年終返利，張先生只有說服經銷商們繼續(xù)為了“榮譽”奮斗。至于庫存只有到時候再說了。

    這是張先生所在銷售團隊今年普遍存在的現象，是今年的銷售方法出了問題嗎？不太可能，因為這是多少年以來被證明很有效的方法。是大家的工作積極性不高嗎？也不是，大家同仇敵愾，斗志昂揚。是市場不景氣嗎？今年行業(yè)在增長。不僅僅張先生感到困惑，張先生的領導們也在感到困惑。

    曾經有這樣的一個故事：有一個人用大石頭裝滿了一個大桶，又往里面填進去小石頭、沙子、水。這個故事的寓意是：對于一個所謂“滿”的桶實際上還有辦法讓它更滿。那么張先生的桶里到底滿了嗎？如果還有空隙，銷售實踐中的小石頭、沙子、水又是什么呢？我們如何才能得到呢？

    張先生原有的產品售賣理念（銷售心智模式）已經不能適應現在的市場?？磥砦覀儽仨殦Q一種方式思考我們已經非常熟悉的產品售賣活動。

    診斷結論1： 如果，原來的工作方法無論怎樣變換花樣還是不能解決現在的問題，那肯定是人們思考的方向出了問題。就好比一臺陷在爛泥里的汽車，猛踩油門只會越陷越深。

    咨詢小組向所有企業(yè)及經銷商的銷售人員、銷售管理人員詢問同樣的一個問題：什么是銷售？詢問的對象包括：從事銷售一個月的、一年的、五年的、甚至是超過十五年的。遺憾的是沒有一個人能夠用一句簡單的話，歸納他所正在從事的銷售工作內容。

    咨詢小組認為：銷售就是為了實現市場交換，而發(fā)生在銷售者與采購者之間的溝通與互動。溝通是指關于交換的信息接受與發(fā)送，互動是指為了達成交換雙方的共同投入。所以，銷售是一系列投資回報的交匯點，所有參與其中的人只有一個目的：獲得回報。企業(yè)、銷售商獲得利潤，消費者獲得使用價值幫助他解決問題。

    所以，當一個銷售管理體系無法準確羅列并協(xié)調各方面的投資回報關系時，銷售活動將會遇到阻礙。

    銷售透視2：

    某合資企業(yè)化巨資建立了ERP系統(tǒng)，并邀請著名的咨詢公司建立了其銷售管理體系。經過一年的運行銷售工作并沒有大的起色，消息靈通人士告訴我們，實際上試行了半年以后就發(fā)現有問題，所以基本上還是用老方法在操作，就是所謂的“新瓶裝老酒”。所以，業(yè)績嘛還是老樣子，倒是企業(yè)投進去這么多錢不知何時能收回。

    那么，新的系統(tǒng)到底是怎么回事呢？

    首先，ERP系統(tǒng)強化了各類信息的收集與匯總。然而，分析一直是個問題?？蛻糍Y料的收集遇到了來自經銷商的阻力。銷售主管們對此也并不熱衷，似乎對銷售沒有什么實在的幫助，要完成的報表比以前多了很多。

    第二，新的銷售管理體系強調了計劃性與崗位工作評估。管理在條理上確實比以前要清晰很多了，然而在實際的市場競爭面前還是起不到什么作用。嚴厲的評估確實把很多“懶蟲”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人還只能是這些業(yè)績。在大家看來還是促銷管用，至少幫助完成一兩個月的任務問題不大，或者請幾個“陳安之”之類的老師給大家激勵一下，臨時學幾招搞定客戶的高招。

    ERP、計劃管理、績效考評都是在所有發(fā)達國家被認為很有效的銷售管理手段，為什么到了中國大陸上就遭遇執(zhí)行上的問題呢？

    原因只有一個：管理體系與市場相連接的一端缺乏具體任務的設計；缺乏市場競爭中人員動作的規(guī)劃。而導致這種缺失的恰恰就是管理理念的錯誤；對關鍵市場競爭信息的漠視。

    診斷結論2：銷售與市場競爭的最后一環(huán)沒有真正進入管理的“視野”，當“運氣”一旦消失，銷售對于企業(yè)的投資回報來說也就變得不那么可以琢磨了。

    建議：

    在銷售管理中引入管理會計手段。理由：管理會計使銷售過程中的各種因素更加清晰有序

    管理成本起源于泰勒的原理理論，在歐美經濟發(fā)達地區(qū)到了上個世紀80年進入理論與實踐的快速發(fā)展期。主要用以解決隨著市場競爭的加劇，而產生的越來越多的成本變動因素。我國80年代中期剛開始這方面的研究，主要應用于生產環(huán)節(jié)，銷售與營銷領域到目前為止還沒有專門的研究與應用。

    然而，一些著名跨國企業(yè)在國內的公司90年代中后期已經要求他的員工運用一些管理會計工具計算他們的工作績效。例如：不凡帝公司1998年開始要求其區(qū)域經理測算區(qū)域的量利平衡關系，麥當勞要求他們的第二付理以上每家店當日乃至當月的本，量，利關系。以此規(guī)范一線管理員工的作業(yè)狀況。

    咨詢小組認為：管理會計著重研究的成本問題正是企業(yè)、經銷商、消費者最關心的問題，是產生交易機會的主要因素，很快大家達成如下共識：

    管理會計至少可以從三個方面理清各種與銷售績效相關的因素：

    一、管理會計可以幫助把握未來的銷售機會

    無論是快速消費品還是耐用消費品，任何一次銷售過程的結束，都是意味著一次銷售機會的喪失。因為競爭的劇烈無法保證消費者下此還會繼續(xù)購買你的產品，或新的消費者有可能嘗試你的產品。而銷售者面對顧客成交的最后一剎那都是一種感性的行為的表現，很難有第二次的重復。而且，就是這種感覺屬于個人智慧與才干的體現，無法在整個銷售團隊中進行儲存與推廣，最終無法納入銷售管理的具體環(huán)節(jié)。管理在銷售的最后環(huán)節(jié)進入了盲區(qū)。

    然而，通過對銷售情景的研究我們發(fā)現：未來的銷售機會并不取決于你曾經銷售了多少，而是取決于曾經讓你成交的因素是否還存在、影響你成交的因素你是否可以消除。在所有因素的分析中你有可能面臨幾百甚至上千個不同的因素，如果不運用專門的手段，你將無法得出你所要的結論。管理會計正是我們可以利用的工具。

    我們發(fā)現消費者參與交易的目的是為了獲得某種價值，價值是由他們未來可以獲得的好處和為之而付出的成本兩個方面組成的。成本就是消費者的投資，而好處就是他的回報。管理會計就是從消費者每次交易的投資與回報著手研究未來銷售機會的。

    舉例：某個消費者花了五千元購買了一臺摩托車，他的成本除了這五千元之外可能還包括：選購花費的人力、時間、精力、交通成本；購車后的上牌、車輛稅成本。未來使用過程中的燃油、修理、維護成本；因為款式老化而支付的情感成本；其他不可預計成本。他的好處包括：因此省下的交通費成本；便利而節(jié)約的時間成本；車輛的獨特品質而減少的維護、修理成本；節(jié)約的體力可從事其他更多的事情而得到好處；因為有吸引力的款式而帶來的社交機會；因為可以裝載更多的貨物而贏得更多的生意一會等等。管理會計系統(tǒng)將對此一一羅列并于競爭者進行對比分析，找出可以提高消費者獲得價值的地方，而對未來銷售機會進行預測，而銷售管理者提供決策依據。

    二、管理會計可以幫助銷售管理者進行具體銷售任務設計

    對未來的預測已經可以幫助銷售管理者對目標的把握。管理會計還可以幫助銷售管理者制定可執(zhí)行的計劃體系。大家知道計劃就是圍繞目標的一系列任務和行為的設計。而現在很多銷售計劃變成“滑稽”的根本原因在沒有為執(zhí)行者設計具體的工作任務。而管理會計則可以從四個方面幫助管理者設計任務。

    1.銷售員的任務是否有利于減少交易對象的成本而有不會增加我方的成本；

    2.銷售員的任務是否可能減少我方的成本，而不減少其作業(yè)量；

    3.從銷售員的角度來看，任務的完成是否有利于他個人的投資回報績效，以此作為個人激勵政策的制定依據；

    4.任務所產生的交易雙方的成本是否使大家都得到好處。

    明確了這四個方面，具體的銷售任務就非常直觀了。

    三、管理會計可以幫助銷售管理者進行銷售現場動作的規(guī)劃

    在實際的銷售過程中，銷售員銷售現場的動作（行為）直接決定交易的成敗，所以，企業(yè)都制定了專門的操作手冊，然而這些操作手冊大多局限于產品知識介紹、工作流程規(guī)范、工作紀律、考核目標及方法等無法與實際的相關聯的內容。而管理會計也將從四個方面幫助銷售管理者規(guī)范銷售員的現場動作：

    1.銷售員的什么現場動作，有利于表達出降低對方成本的意愿。（而被對方容易接受）

    2.銷售員的什么現場動作有利于減少動作成本（主要指時間成本）而提高銷售員單位時間的工資績效。（不凡帝經過分析要求直銷員拜訪每個小店的時間不超過4分52秒，并制定動作規(guī)范通過訓練強化，從而提高每個直銷員每天的拜訪效率）。

    3.銷售員的哪些動作有利于績效提高，將列入考評的范疇，以此建立現場激勵制度。

    4.不利于交易雙方成本降低的現場動作將被清除。

    建議思路：管理會計的參與使得銷售管理的每個環(huán)節(jié)緊緊圍繞參與交易各方的投資回報進展狀況，從而將銷售管理落到實處。以此為基礎可以解決王先生最初提出的三個問題。

    思路梳理

    既然管理會計有這么大的作用，中國絕大多數的企業(yè)為什么沒有建立以管理會計為基礎的銷售管理觀呢？原因不外乎以下幾條：

    一、計劃經濟對經營組織的影響依然存在。

    計劃經濟最大的交易特點就是配給，所以會計的主要職能就是登帳、核銷。不具備對銷售過程管理的職能，而中國絕大多數企業(yè)的成功都是在非完全競爭的狀況下取得的。因為占國民經濟主要地位的很多行業(yè)在這兩年中才剛剛邁開市場化的步伐，所以國家主流經濟沒有管理會計發(fā)展的空間與緊迫感。

    二、中國企業(yè)對市場化競爭剛剛從認知開始轉入實踐

    從1999年開始的市場營銷熱，中國人開始傳誦“需求”這個新華詞典中早已存在的詞語。中國的企業(yè)主們似乎在一夜之間把握了市場經濟的真諦，然而“需求”的虛無讓大家感受到市場的詭異無常，于是企業(yè)們想盡種種辦法爭取交易資源的壟斷，對消費者進行掠奪式交易，期間確實讓很多企業(yè)主發(fā)了財，然而“入世”，尤其是“私產”入憲宣告中國在憲法及國家經濟政策上進入市場經濟，個人的地位空前提高。真正的市場經濟才剛剛開始。中國的很多企業(yè)似乎還沒有做好準備；幾乎從來沒有參與過交易行為的專家們似乎也沒有做好準備，為中國的企業(yè)提供一個有競爭力的銷售管理思想。

    三、銷售因素的不確定性導致管理會計無法與銷售管理對接

    中國企業(yè)對產品研究的經驗遠遠超過對市場因素的研究經驗，消費行為及心理的研究與實踐的滯后，使得企業(yè)無法對導致銷售問題的因素進行市場競爭分解。從而使得管理會計無法對銷售過程中，導致交易各方投資回報不平衡的原因進行系統(tǒng)的分析，并提出改善的建議。

    梳理結論： 一系列的滯后導致管理會計被漠視。然而完全市場競爭的腳步離我們真的越來越近了。

    著手

    咨詢小組建議王先生從三個方面著手建立以管理會計為基礎的銷售管理體系。

    一、從公司的范圍著手建立內部管理中心

    通常我們把這個職能機構叫做“內務中心”，它構成公司管理內系統(tǒng)的核心，對公司資源的流轉效率（流轉周期）負責。具體執(zhí)行管理會計功能，負責公司活動的評估，同時作為企業(yè)的信息平臺。

    基本編制包括：營銷會計、內務出納、經營統(tǒng)計分析、內務行政。

    二、重新調整公司組織角色

    財務部門不再擔任經營監(jiān)督角色，改由內務中心擔任。財務部門將主要從事資產管理角色。銷售部門不再擁有獨立的銷售管理立法權，銷售管理制度必須經過內務中心的投資回報評估與方案提供。內務中心與銷售部門同時監(jiān)控銷售的執(zhí)行過程，并提出改善建議。

    內務中心的負責人及營銷會計、經營分析統(tǒng)計人員要求兼有銷售與管理會計的雙重經驗與能力。

    三、重新調整與外部客戶關系

    公司與外部客戶的銷售管理關系將圍繞一系列的“契約”展開。管理會計的作用在于：從“契約”的制定開始，以至在整個執(zhí)行過程中，對“契約”各方的投資回報執(zhí)行情況進行評估，并提出改善意見。

    后記

    咨詢小組已經工作了三個月，完成了針對相關人員的角色輔導，正按部就班地進行崗位實戰(zhàn)輔導。經銷商們重新找到了做事的激情，因為下一步如何發(fā)展他們的公司，從正在進行的轉型中他們已經感受到了希望。

    忠告

    建立以管理會計為基礎的銷售管理體系，通常都需要一定的過程并需要由專家指引，因為管理會計手段的引入意味著企業(yè)傳統(tǒng)管理理念的改變，常常會伴隨不同程度的企業(yè)文化變革。多年的實踐經驗告訴我們：成功不僅僅需要正確的方法，更需要堅持。