摘要：一般財務(wù)主體不具有財務(wù)治理主體地位這是傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)構(gòu)建中存在的主要缺陷。重新構(gòu)建公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)，核心問題是如何促使各財務(wù)主體對自己的財務(wù)行為后果承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這要求按照財權(quán)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)利對應(yīng)的原則配置各財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力。而財務(wù)治理系統(tǒng)的有效運作。需要在公司內(nèi)部建立和實施財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)治理；系統(tǒng)；效率；機(jī)制

　　公司財務(wù)治理的有效性，在很大程度上有賴于公司內(nèi)部所有財務(wù)主體的積極財務(wù)治理行為。在構(gòu)造公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)時，應(yīng)根據(jù)不同層級的財務(wù)主體在公司財務(wù)治理中的地位，賦予其適當(dāng)?shù)呢攧?wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)力，界定其對自己的財務(wù)行為應(yīng)承擔(dān)的財務(wù)責(zé)任和應(yīng)享有的財務(wù)利益范圍，這樣才有可能對各財務(wù)主體的財務(wù)治理行為形成有效激勵與約束，促使其自覺地將自己的財務(wù)行為后果作內(nèi)部化處理，從而促進(jìn)公司整體財務(wù)治理目標(biāo)的實現(xiàn)。與此同時，為使所構(gòu)建的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)順利運行并發(fā)揮功能，在公司內(nèi)部還需要建立能有效整合財務(wù)治理系統(tǒng)各組成要素，可以靈活地對各財務(wù)治理主體的財務(wù)治理目標(biāo)和治理行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制的財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制。

　　一、傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)在構(gòu)建上的缺失

　　公司治理是一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，[1]其主要功能是配置權(quán)、責(zé)、利。[2]而在公司各種權(quán)利中，財權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)利，應(yīng)以財權(quán)配置為中心建立公司治理結(jié)構(gòu)。[3]可以認(rèn)為，公司治理的核心是財務(wù)治理，財務(wù)治理是有關(guān)公司財務(wù)權(quán)力安排與行使、財務(wù)行為激勵約束，以及財務(wù)利益分配與協(xié)調(diào)的制度安排。根據(jù)公司治理所涉及的范圍，一般把公司治理機(jī)制分為內(nèi)部治理和外部治理，并將以公司內(nèi)部人為基礎(chǔ)的治理模式稱為內(nèi)部治理模式，以外部市場為基礎(chǔ)的治理模式稱為外部治理模式。據(jù)此，也可以將公司財務(wù)治理模式分為內(nèi)部治理模式和外部治理模式，前者主要是通過公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置、權(quán)利安排等方式來解決公司內(nèi)部的財務(wù)權(quán)力代理問題，而后者則主要是通過外部利益相關(guān)者的財務(wù)監(jiān)管或資本市場上的公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移等手段來解決公司的財務(wù)權(quán)力控制問題。

　　從系統(tǒng)的角度來看，公司財務(wù)治理是一個由財務(wù)治理主體、治理客體、治理目標(biāo)、治理手段、治理機(jī)制等共同組成的治理系統(tǒng)。就公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)而言，財務(wù)治理主體包括公司股東會、董事會、監(jiān)事會、高層管理人員（含總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）、中層管理人員及普通員工等財務(wù)主體。為便于分析，本文將上述財務(wù)治理主體中的前四種主體視為重要財務(wù)主體，而后兩種主體視為一般財務(wù)主體，并將財務(wù)主體和財務(wù)治理主體作為同一概念使用。財務(wù)治理客體是指配置于各財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益。財務(wù)治理目標(biāo)是促使各財務(wù)主體財務(wù)權(quán)力代理成本的降低和財務(wù)權(quán)力運作效率的提高，最終實現(xiàn)公司財務(wù)代理總成本的最小化。財務(wù)治理手段或機(jī)制主要包括財務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制。

　　總體上看，目前我國公司內(nèi)部的財務(wù)治理觀念淡薄，財務(wù)治理效率普遍不高。其原因主要有兩個方面：一方面，許多公司對提高財務(wù)治理效率的意義認(rèn)識不足，在理財觀念上仍注重于傳統(tǒng)的財務(wù)管理而忽視財務(wù)治理。

　　實際上，財務(wù)管理與財務(wù)治理有本質(zhì)的區(qū)別。財務(wù)管理著重于對財務(wù)主體的財務(wù)行為控制，表現(xiàn)為上層財務(wù)主體對下層財務(wù)主體的財務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動。財務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財務(wù)成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加。財務(wù)治理則著重于財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財務(wù)權(quán)力運作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財務(wù)主體之間財務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動。財務(wù)治理的效率性主要體現(xiàn)為公司各層級財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力代理總成本的降低。

　　根據(jù)公司代理理論，在股東與各層級代理人之間，為達(dá)成和履行委托代理契約，必然會發(fā)生　“監(jiān)督費用”、“擔(dān)保費用”、“剩余損失”等代理成本，其中的擔(dān)保費用和一部分監(jiān)督費用是代理人為獲取代理資格而需支付的費用（詹森和麥克林，1976）。在公司財務(wù)權(quán)力的委托代理關(guān)系中，同樣也會發(fā)生類似的費用，因此，在一定期限內(nèi)，公司財務(wù)權(quán)力代理總成本的降低，意味著不僅要使公司股東（原始委托人）的權(quán)益價值即凈資產(chǎn)值增加，公司各層級財務(wù)主體的權(quán)益價值即所獲取的財務(wù)凈收益也要增加。也就是說，要提高公司財務(wù)治理的效率性，必須能夠有效激勵與約束公司各層級財務(wù)主體的財務(wù)行為，通過增強(qiáng)公司整體的財務(wù)權(quán)力運作活力來實現(xiàn)公司財務(wù)凈收益額的增加。就此而言，提高公司財務(wù)治理效率更具經(jīng)濟(jì)意義。

　　另一方面，一些公司在財務(wù)治理實踐中，其財務(wù)治理系統(tǒng)的構(gòu)造和運作方式所遵循的仍是傳統(tǒng)的模式。這一模式的明顯不足是：（1）一般財務(wù)主體不具有財務(wù)治理主體地位，往往被重要財務(wù)主體視為其財務(wù)治理對象。

　　財務(wù)主體是否具有財務(wù)治理主體地位主要看其是否擁有與自己的職責(zé)范圍相一致的財務(wù)決策權(quán)力，然而，一直以來，公司內(nèi)部基本上是重要財務(wù)主體才擁有財務(wù)決策權(quán)力，因此一般財務(wù)主體更多的是作為財務(wù)執(zhí)行主體，所充當(dāng)?shù)氖潜恢卫碚叩慕巧?。?）重要財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)力采用相互分離的權(quán)力配置模式，其財務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益得不到很好的匹配。公司傳統(tǒng)的財權(quán)配置方式是，重要財務(wù)決策權(quán)力按其重要程度分別由公司股東會、董事會、高層管理人員行使，重要財務(wù)執(zhí)行權(quán)力按其重要程度分別掌握在高層管理人員手中，財務(wù)監(jiān)督權(quán)力則由公司監(jiān)事會行使。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，這種財務(wù)權(quán)力配置方式有利于財務(wù)主體之間的財務(wù)權(quán)力相互制衡，可以防范因財務(wù)權(quán)力失衡所引起的財務(wù)風(fēng)險。

　　然而從財務(wù)治理的角度看，這種財務(wù)權(quán)力配置方式將會導(dǎo)致高層管理人員的財務(wù)決策權(quán)力與其承擔(dān)的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)風(fēng)險的不對稱，而且由于對這些主體行使財務(wù)權(quán)力的監(jiān)督往往是一種外在的事后行為，必然會出現(xiàn)對其財務(wù)權(quán)力行為激勵過度而約束不足的問題。因此，這是一種以犧牲財務(wù)治理效率為代價的財務(wù)權(quán)力配置模式。

　?。?）財務(wù)治理活動主要是上一層財務(wù)主體對下一層財務(wù)主體的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)行為的一種協(xié)調(diào)與控制活動，財務(wù)治理方式具有單向性、行政式的特點，治理手段單一，治理行為缺少彈性和活力。（4）缺乏有效的財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制，不能使財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督這三個重要的財務(wù)治理機(jī)制形成有機(jī)的運作體系。運作機(jī)制的缺失使得財務(wù)治理系統(tǒng)中的各組成要素得不到很好的整合運行，因而系統(tǒng)的功能難以充分發(fā)揮出來。

　　傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)，在構(gòu)建和運作方式上主要存在兩個問題：一是財務(wù)權(quán)力的配置主要注重于對重要財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力和財務(wù)利益分配，并遵循權(quán)力分離與權(quán)力制衡的財權(quán)配置思想，一般財務(wù)主體的財務(wù)治理主體地位和財務(wù)決策權(quán)力的配置問題未能得到充分的考慮，結(jié)果導(dǎo)致重要財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益相互分離，一般財務(wù)主體則缺乏理財?shù)姆e極性的局面。二是財務(wù)治理方式的單向性和行政性，財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制的欠缺，使得財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)和治理行為難以得到有效的協(xié)調(diào)與控制。這兩個問題的存在是導(dǎo)致公司整體財務(wù)治理效率難以提高的主要原因。

　　二、公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)的重構(gòu)思路

　　現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的演變趨向正從傳統(tǒng)的股東至上的單邊治理轉(zhuǎn)向公司利益相關(guān)者的共同治理（楊瑞龍、周業(yè)安，2001）。與此相適應(yīng)，公司內(nèi)部的財務(wù)治理活動也由過去的財務(wù)主體之間縱向單一治理轉(zhuǎn)向縱向橫向互動的共同治理。在這種背景下，需要以新的思維對傳統(tǒng)的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)的構(gòu)建及運作模式進(jìn)行創(chuàng)新，以謀求公司內(nèi)部整體財務(wù)治理效率的提高。財務(wù)治理系統(tǒng)的重新構(gòu)造基本思路是：

　?。ㄒ唬┌凑肇敊?quán)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)利對應(yīng)的原則配置財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力

　　如前所述，公司內(nèi)部財務(wù)治理實質(zhì)上就是通過公司內(nèi)部的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益的制度性安排與運作，使代理人在財權(quán)代理過程中的機(jī)會主義行為和代理成本減少到最低程度，并使代理人的積極財務(wù)行為得到充分的激勵，從而最大化公司的財務(wù)凈收益總額。因此，在對財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益進(jìn)行重新構(gòu)造時，一方面要根據(jù)各財務(wù)主體在公司財務(wù)中的地位和職責(zé)，賦予其一定范圍的包括財務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督三項權(quán)力在內(nèi)的完整財務(wù)權(quán)力。另一方面要根據(jù)各財務(wù)主體擁有的財務(wù)權(quán)力大小，確定其應(yīng)承擔(dān)的財務(wù)責(zé)任和應(yīng)享有的財務(wù)利益，使財務(wù)主體成為擁有完整財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的統(tǒng)一體。這里尤其強(qiáng)調(diào)要讓一般財務(wù)主體成為財務(wù)治理主體，即讓其擁有適當(dāng)?shù)呢攧?wù)決策權(quán)力。實際上，即使是最低層級的財務(wù)主體，也會有財務(wù)決策權(quán)力的安排問題。如一般員工，在其開展作業(yè)性業(yè)務(wù)活動中，要經(jīng)常涉及到如何對某項具體業(yè)務(wù)的財務(wù)收入與支出方案進(jìn)行比較和權(quán)衡的決策。如果這一類較低層次的財務(wù)決策問題無論大小都要交由上一層級或更高層級的財務(wù)主體行使，將產(chǎn)生信息的不對稱和決策的滯后性問題，公司整體財務(wù)治理效率將因此而降低。按照上述提出的財務(wù)主體財務(wù)權(quán)力配置模式，意味著傳統(tǒng)公司財務(wù)治理系統(tǒng)中以強(qiáng)調(diào)財務(wù)權(quán)力制衡為目的的財權(quán)橫向分割模式，將轉(zhuǎn)向以注重財務(wù)治理效率為目的，以財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任與利益相統(tǒng)一為基礎(chǔ)的財權(quán)橫向與縱向分配相結(jié)合模式。在這種財務(wù)權(quán)力配置模式下，各財務(wù)主體行使財務(wù)決策與執(zhí)行權(quán)力時，會有動力將自己的財務(wù)行為后果作內(nèi)部化處理，也即自覺地去權(quán)衡自己的財務(wù)收人和財務(wù)成本，盡可能規(guī)避財務(wù)損失風(fēng)險，從而有助于增加公司整體的財務(wù)凈收益額。

　?。ǘ┙㈧`活多樣的財務(wù)治理方法體系

　　財務(wù)治理方法是財務(wù)主體行使財務(wù)權(quán)力、開展財務(wù)活動以及協(xié)調(diào)相互之間的財務(wù)關(guān)系而采用的手段和工具。

　　具體而言，公司內(nèi)部可以建立的財務(wù)治理方法類型包括：（1）組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)方法。按照一定的組織程序和規(guī)則，通過股東會、董事會、經(jīng)理會、部門或作業(yè)單位等公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，以協(xié)商、表決、目標(biāo)規(guī)劃及分解、行為組織及調(diào)整等手段，對財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。對其財務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范。?。?）制度約束方法。通過公司內(nèi)部管理制度，對財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理和控制。主要的制度有：財務(wù)預(yù)算管理制度、財務(wù)總監(jiān)委派制度、經(jīng)營者和員工薪酬制度、財務(wù)信息報告制度、內(nèi)部審計制度等。（3）行政方法。主要以其作為縱向的財務(wù)治理手段，通過授權(quán)、命令、干預(yù)等方式對財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與控制?！。?）政策方法。通過制定公司統(tǒng)一的財務(wù)政策和會計政策，如現(xiàn)金收支、原料采購、產(chǎn)品銷售、投融資、折舊和費用攤銷、資產(chǎn)處置、收益分配等政策，對財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范、激勵與約束?！。?）市場方法。在公司內(nèi)部引入市場機(jī)制或手段對各財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。主要的市場方式如制定內(nèi)部財務(wù)結(jié)算價格、建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心等。不同的公司，由于其規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、所處的環(huán)境、企業(yè)文化等存在差異，所選用的財務(wù)治理方法也會有所不同，在設(shè)計和應(yīng)用財務(wù)治理方法時，應(yīng)力求方法的多樣化和靈活性，形成一個較為完善的財務(wù)治理方法體系。

　　（三）重新構(gòu)造高效的財務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制

　　財務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制是公司內(nèi)部的主要財務(wù)治理機(jī)制。為適應(yīng)前面所提出的財務(wù)主體財務(wù)權(quán)力配置模式的財權(quán)運作要求，需要以提高公司財務(wù)治理效率為目標(biāo)。對傳統(tǒng)公司內(nèi)部財務(wù)治理機(jī)制進(jìn)行重新構(gòu)造。

　　1、財務(wù)決策機(jī)制。財務(wù)決策機(jī)制是財務(wù)主體行使財務(wù)決策權(quán)力的制度安排，它涉及財務(wù)主體行使何種財務(wù)決策權(quán)力，如何進(jìn)行財務(wù)決策并承擔(dān)什么樣的決策后果等問題。按照每一層級的財務(wù)主體都應(yīng)成為一個獨立的財務(wù)決策主體，擁有完整的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的要求，需要在公司內(nèi)部建立集中與分散相結(jié)合的財務(wù)決策機(jī)制。這一機(jī)制的構(gòu)建涉及兩方面的問題：一是明確界定包括一般財務(wù)主體在內(nèi)的各層級財務(wù)主體行使財務(wù)決策權(quán)力的范圍和決策后果，二是制定各層級財務(wù)主體實施財務(wù)決策權(quán)力的程序和規(guī)則。機(jī)制構(gòu)建的核心要點在于讓財務(wù)主體掌握與其自身的財務(wù)利益與財務(wù)責(zé)任相對應(yīng)的財務(wù)決策權(quán)力，并承擔(dān)財務(wù)決策的后果，以此來有效激勵和約束各財務(wù)主體的財務(wù)決策行為，促使其努力提高財務(wù)決策的水平。

　　2、財務(wù)執(zhí)行機(jī)制。財務(wù)執(zhí)行機(jī)制是財務(wù)主體行使財務(wù)執(zhí)行權(quán)力的制度安排，它涉及財務(wù)主體如何開展財務(wù)活動、獲取財務(wù)利益、控制財務(wù)成本等問題。在構(gòu)造財務(wù)執(zhí)行機(jī)制時，應(yīng)結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點、管理要求等因素，主要應(yīng)用財務(wù)目標(biāo)控制、財務(wù)政策導(dǎo)向、財務(wù)利益分享、財務(wù)成本分擔(dān)等機(jī)制對各財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。對一些大型公司或集團(tuán)公司，其內(nèi)部各部門、分支機(jī)構(gòu)之間的財務(wù)結(jié)算活動，甚至可以引入市場財務(wù)運行機(jī)制作為財務(wù)執(zhí)行機(jī)制。

　　3、財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。財務(wù)監(jiān)督機(jī)制是財務(wù)主體行使財務(wù)決策與執(zhí)行權(quán)力的約束性制度安排。傳統(tǒng)的公司財務(wù)監(jiān)督機(jī)制著眼于財務(wù)主體的財務(wù)行為外部監(jiān)督，主要通過公司內(nèi)部專門設(shè)立的監(jiān)事會、審計監(jiān)察部門和公司外部的獨立審計機(jī)構(gòu)等監(jiān)督主體對公司各層級財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行定期或不定期的審核和檢查。這種外部財務(wù)監(jiān)督往往是一種事后補救式的監(jiān)督行為，不能對財務(wù)主體的財務(wù)決策或執(zhí)行行為構(gòu)成有效的約束。要改變該狀況，可從兩方面入手：一是引入財務(wù)主體的財務(wù)行為自我監(jiān)督機(jī)制，即通過強(qiáng)化財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行權(quán)力與其財務(wù)責(zé)任和利益的對稱配置，促使財務(wù)主體承擔(dān)其財務(wù)行為的經(jīng)濟(jì)后果；二是加強(qiáng)對財務(wù)主體的責(zé)任目標(biāo)控制和財務(wù)違規(guī)行為的懲罰力度。

　　三、財務(wù)治理系統(tǒng)的運作機(jī)制及其建立形式

　?。ㄒ唬┙⒇攧?wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制的必要性

　　公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)中的各財務(wù)主體交替充當(dāng)治理主體與被治理主體的角色，每一個主體均有自己特定的財務(wù)治理目標(biāo)。一般來說，股東及股東會的財務(wù)治理目標(biāo)是實現(xiàn)資本的保值和增值，并體現(xiàn)于股東會審議通過的公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)中；董事會作為公司的重大財務(wù)決策機(jī)構(gòu)，其財務(wù)治理目標(biāo)是按照股東會通過的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，有效配置公司內(nèi)部的財務(wù)資源；監(jiān)事會的財務(wù)治理目標(biāo)是監(jiān)督各財務(wù)執(zhí)行主體的財務(wù)運作情況；各職能部門、中高層管理人員及普通員工的財務(wù)治理目標(biāo)主要是實現(xiàn)年度財務(wù)責(zé)任目標(biāo)（如收入、成本、費用、利潤等預(yù)算目標(biāo)），而中高層管理人員及普通員工所特有并對公司財務(wù)治理效率有重大影響的財務(wù)治理目標(biāo)則是實現(xiàn)當(dāng)期個人現(xiàn)金收入及在職消費的最大化。各財務(wù)主體為實現(xiàn)自己的財務(wù)治理目標(biāo)，必然要運用多種財務(wù)治理手段，以控制財務(wù)權(quán)力和獲取財務(wù)利益為主要目的，相互開展財務(wù)治理活動，并有可能會產(chǎn)生財務(wù)治理沖突行為。為此需要在公司內(nèi)部建立財務(wù)治理系統(tǒng)的運作機(jī)制，以有效協(xié)調(diào)和控制各財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)及行為。具體來說，通過建立財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制來發(fā)揮其三個方面的功能：一是以其作為各財務(wù)主體財務(wù)治理目標(biāo)的協(xié)調(diào)與分配機(jī)制，通過它使分散的甚至是相互對立的單個財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)要求統(tǒng)一到集體或公司的整體財務(wù)治理目標(biāo)規(guī)劃上，進(jìn)而將預(yù)期實現(xiàn)的公司整體財務(wù)治理目標(biāo)值分解為各層級財務(wù)治理主體的財務(wù)治理行為目標(biāo)值。

　　二是以其作為各財務(wù)主體財務(wù)治理行為的控制機(jī)制，通過它來約束各財務(wù)主體行使財務(wù)權(quán)力的方向，促使各財務(wù)主體開展積極的財務(wù)治理活動，自覺地校正財務(wù)治理活動中的行為偏差。三是以其作為公司財務(wù)治理系統(tǒng)要素組合、財務(wù)治理機(jī)制運行和財務(wù)資源配置的整合機(jī)制，通過它來實現(xiàn)財務(wù)治理系統(tǒng)的高效率運作。

　?。ǘ┴攧?wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制的有效形式

　　目前在公司財務(wù)運作實務(wù)中，比較有效的公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制形式首推財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等制度組成。通過財務(wù)預(yù)算編制，可以將公司一定時期內(nèi)要達(dá)到的財務(wù)目標(biāo)以及需要的財務(wù)、人力、物力資源進(jìn)行統(tǒng)一安排，并將總的財務(wù)目標(biāo)分解和分配給公司內(nèi)部各層級財務(wù)主體。而通過財務(wù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評，可以有效約束與控制各財務(wù)主體的財務(wù)治理行為。財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制之所以成為公司內(nèi)部財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制的有效形式，主要是由于它具有以下的財務(wù)治理機(jī)制功能：1、合理安排與配置公司的財務(wù)治理系統(tǒng)要素和公司的經(jīng)濟(jì)資源。公司整體和各財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)可分別通過公司層面的財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和各層級財務(wù)主體的財務(wù)責(zé)任目標(biāo)來具體反映，而公司層面的財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和各層級財務(wù)主體的財務(wù)責(zé)任目標(biāo)是在公司各層級財務(wù)主體之間，經(jīng)過多輪博弈之后達(dá)成的。財務(wù)預(yù)算的編制過程，形式上表現(xiàn)為公司財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)和分目標(biāo)的確定與分解過程，實質(zhì)上是公司內(nèi)部各層級財務(wù)治理主體相互協(xié)調(diào)其財務(wù)治理目標(biāo)，分配其財務(wù)權(quán)利、責(zé)任與利益的過程，通過財務(wù)預(yù)算的編制，將使公司財務(wù)、人力、物力資源得到合理配置，從而為公司整體財務(wù)治理效率的提高奠定良好的基礎(chǔ)。

　　2、有效協(xié)調(diào)與控制財務(wù)主體的財務(wù)治理活動。預(yù)算控制機(jī)制主要是通過制度化的定期業(yè)績報告和業(yè)績評價體系來反映各財務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)完成情況、存在問題和責(zé)任目標(biāo)發(fā)生偏差的原因，以此來調(diào)整與控制財務(wù)主體的財務(wù)行為和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并協(xié)調(diào)財務(wù)主體之間的財務(wù)利益關(guān)系。在財務(wù)治理系統(tǒng)運作過程中，有了預(yù)算控制機(jī)制，就可以動態(tài)地反映公司內(nèi)部各財務(wù)主體的財務(wù)治理目標(biāo)實現(xiàn)情況、財務(wù)利益沖突焦點和財務(wù)行為趨向，公司重要財務(wù)主體也就能夠及時對一般財務(wù)主體的財務(wù)治理行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，使之朝著有利于增進(jìn)公司整體財務(wù)治理效率的方向發(fā)展。

　　3、充分激勵和約束財務(wù)主體的財務(wù)治理行為。公司財務(wù)治理的核心問題是如何對財務(wù)主體的財務(wù)治理行為進(jìn)行激勵與約束，使財務(wù)權(quán)力的代理成本最小化。在財務(wù)治理系統(tǒng)運作過程中，通過預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式，可將各財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個有機(jī)的運作體系，并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)（即責(zé)任會計系統(tǒng)）和獎懲制度安排，對財務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財務(wù)治理績效進(jìn)行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠?qū)ω攧?wù)主體的財務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

　　上述說明，要想提高公司財務(wù)治理效率，不能只局限于在靜態(tài)上對公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善。還應(yīng)建立與公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的動態(tài)的財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制，而預(yù)算控制機(jī)制不失為一種有效的公司財務(wù)治理系統(tǒng)運作機(jī)制形式。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]李維安?，F(xiàn)代公司治理研究[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2002，P13，P23.

　　[2]費方域。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分析[M].上海：上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1998，P169.

　　[3]李連華。股權(quán)配置中心論：完善公司治理結(jié)構(gòu)的新思路[J].會計研究，2002，（10）。

　　[4]詹森和麥克林。公司理論：管理行為、代理成本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)。（參見盧俊編譯：資本結(jié)構(gòu)理論研究譯文集。上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，2003，P188～189.