面對一個發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤的市場，你會選擇什么樣的方式進(jìn)入？也許，降低成本、采取低價競爭是你的第一反應(yīng)。但是如果這個行業(yè)固定成本達(dá)到60％左右，你選擇的細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本，你又如何用低價取勝？

    美國西南航空公司（簡稱西南航）就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無論在機(jī)票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“9.11”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。

    不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績

    上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的想法實現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。 “我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”，西南航的操刀者赫伯。凱萊赫這樣解釋道。

    事實上，為了避免和實力強(qiáng)大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航刻意回避大機(jī)場，不飛遠(yuǎn)程，而且采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，開始時只運營其總部所在地得州州內(nèi)的3條航線，選擇在各城市的次要機(jī)場之間提供廉價的點對點空運服務(wù)。

    航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運營成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國航空公司低39％；美國航空業(yè)每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。

    這樣的成績使西南航成為戰(zhàn)略大師邁克爾。波特演講稿上的常用案例，其低成本之路也成為眾多航空公司和其他商業(yè)公司效仿的模板，然而，步其后塵者有成功者，也有失敗者。對于失敗者而言，有一個很重要的原因，那就是沒有注意到西南航成功的成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而且需要持之以恒，絕非一招一式、一勞永逸的“克隆”就能取得的成功。

    運營細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程

    對于航空公司來說，短途航線意味著更多的成本。因為“飛機(jī)只有在天上飛的時候才能掙錢”，與長途飛行相比，短途飛行意味著在地面上花費的時間更多，飛機(jī)生產(chǎn)效率和勞動力生產(chǎn)效率無疑會隨之降低。這一點類似固定成本原理—在固定成本一樣的條件下，小批量生產(chǎn)的單位成本要比大批量的高。所以說，選擇短途支線運營的西南航必須在運營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。

    細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音737，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因為每個飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。

    細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。

    細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水。

    “為什么乘客到了飛機(jī)上就會渴、就要餓呢？西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！焙詹?。凱萊赫這樣解釋道。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持86∶1的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為126∶1或甚至更高。

    了解到這么多的細(xì)節(jié)之后，如果你認(rèn)為西南航一味強(qiáng)調(diào)低價而忽略顧客存在的話，那就大錯特錯了。事實上，西南航認(rèn)為消費者更看中企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整體品質(zhì)或價格與成本之間的匹配性。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人敢與之比肩。

    持之以恒，拒絕“旁門左道”

    “我們是把順境當(dāng)做和逆境一樣去應(yīng)對和處理”。即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮期間，西南航也非常重視成本控制，不懈怠絲毫。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元，西南航的員工因此一度變得大手大腳起來。對此，西南航立即采取了針對性的措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支在當(dāng)年削減了5.6%；二是提倡節(jié)省燃油，大幅減少公司的用油量。

    正是這種無論環(huán)境如何變化，都持之以恒堅持成本控制的作風(fēng)使西南航在1990年～1994年的民航業(yè)低迷期依然獨樹一幟地保持盈利。1993年第四季度到1994年間，西南航在成本已經(jīng)很低的前提下將成本從平均每座位英里7.11美分進(jìn)一步降低到6.94美分—如果沒有這一點做保證，西南航1994年第四季度的利潤跌幅將是84％，而不是實際上的48％。

    “界定你獨特的利基，堅持不懈，并且在財務(wù)上做好準(zhǔn)備，等機(jī)會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。我時常聽到‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很’。但這都是旁門左道，不是我們的作風(fēng)”，赫布。凱萊赫在歸納西南航的成功時曾這樣說。

    不論業(yè)務(wù)范圍如何擴(kuò)展，西南航都始終堅持最初制定的“與汽車競爭”的低價、短航線業(yè)務(wù)方向，并為此嚴(yán)格進(jìn)行成本控制，不曾偏離。例如，在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線，但是西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線；1994年，美國有51個城市希望西南航將服務(wù)帶入他們的機(jī)場，懇請西南航設(shè)立辦事處，西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價的定位對航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，只有那些通常每天都有10～12個航班客運量的城市才會成為西南航辦事處的設(shè)立點；西南航在上世紀(jì)70年代僅飛1個州，80年代僅飛5個州，90年代才擴(kuò)大到15個州，而且即使是在繁榮期，也控制年增長率在10%～15%，哪怕華爾街頗有微辭也絲毫不改。

    誠如戰(zhàn)略專家所言：“沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題。”從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計出來的，成本控制就是使企業(yè)的實際成本與預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)相吻合，除非設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重問題。毫無疑問，堅持正確的市場定位，不受外界干擾地依據(jù)定位所確定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行不間斷的控制正是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。