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美國西南航如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略

來源: 編輯: 2004/12/23 09:04:44  字體:
    面對一個(gè)發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤的市場,你會(huì)選擇什么樣的方式進(jìn)入?也許,降低成本、采取低價(jià)競爭是你的第一反應(yīng)。但是如果這個(gè)行業(yè)固定成本達(dá)到60%左右,你選擇的細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本,你又如何用低價(jià)取勝?

    美國西南航空公司(簡稱西南航)就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司,持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是,無論在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份,還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“9.11”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí),其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。

    不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績

    上世紀(jì)70年代,美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟,利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢,新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙;短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下,成立不久的西南航審時(shí)度勢,選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場,這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭,從而開辟了一個(gè)新的巨大的市場。 “我們的對手是公路交通,我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”,西南航的操刀者赫伯。凱萊赫這樣解釋道。

    事實(shí)上,為了避免和實(shí)力強(qiáng)大的老牌航空公司形成正面沖突,西南航刻意回避大機(jī)場,不飛遠(yuǎn)程,而且采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略,開始時(shí)只運(yùn)營其總部所在地得州州內(nèi)的3條航線,選擇在各城市的次要機(jī)場之間提供廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)。

    航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價(jià)競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn),西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,西南航每座位英里的運(yùn)營成本比聯(lián)合航空公司低32%,比美國航空公司低39%;美國航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為15美分,而西南航的航運(yùn)成本不到10美分;在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價(jià)為186美元,西南航的票價(jià)卻僅為59美元。

    這樣的成績使西南航成為戰(zhàn)略大師邁克爾。波特演講稿上的常用案例,其低成本之路也成為眾多航空公司和其他商業(yè)公司效仿的模板,然而,步其后塵者有成功者,也有失敗者。對于失敗者而言,有一個(gè)很重要的原因,那就是沒有注意到西南航成功的成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,而且需要持之以恒,絕非一招一式、一勞永逸的“克隆”就能取得的成功。

    運(yùn)營細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程

    對于航空公司來說,短途航線意味著更多的成本。因?yàn)椤帮w機(jī)只有在天上飛的時(shí)候才能掙錢”,與長途飛行相比,短途飛行意味著在地面上花費(fèi)的時(shí)間更多,飛機(jī)生產(chǎn)效率和勞動(dòng)力生產(chǎn)效率無疑會(huì)隨之降低。這一點(diǎn)類似固定成本原理—在固定成本一樣的條件下,小批量生產(chǎn)的單位成本要比大批量的高。所以說,選擇短途支線運(yùn)營的西南航必須在運(yùn)營的各個(gè)細(xì)節(jié)中,圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位,想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。

    細(xì)節(jié)之一,關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音737,公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修,機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率,因?yàn)槊總€(gè)飛行員都可以機(jī)動(dòng)地駕駛所有飛機(jī),此外,這樣做簡化了管理,降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時(shí),西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包,保持地勤人員少而精。比如,西南航的飛機(jī)降落以后,一般只有4個(gè)地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作,人手不夠時(shí)駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。

    細(xì)節(jié)之二,關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅(jiān)持只提供中等城市間的點(diǎn)對點(diǎn)航線的同時(shí),西南航盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費(fèi)用,而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時(shí)間,增加在空中飛行的時(shí)間也就是掙錢的時(shí)間,西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率:沒有托運(yùn)行李的服務(wù);機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位,先到先坐,促使旅客盡快登機(jī);建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng),加快驗(yàn)票速度;時(shí)間緊張時(shí),駕駛員幫助地勤,乘務(wù)員幫助檢票;不提供集中的訂票服務(wù),等等。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時(shí)間只有15分鐘,而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個(gè)小時(shí)。對于短途航運(yùn)而言,這節(jié)約下的一兩個(gè)小時(shí)就意味著多飛了一個(gè)來回。

    細(xì)節(jié)之三,關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價(jià)格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉,所以西南航意識到,自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實(shí)惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是,公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上,盡一切可能地將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡,降低服務(wù)成本。比如,飛機(jī)上不提供正餐服務(wù),只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問“您需要來點(diǎn)兒什么,果汁、茶、咖啡還是礦泉水”,而西南航的空姐則是問“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。

    “為什么乘客到了飛機(jī)上就會(huì)渴、就要餓呢?西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣。”赫布。凱萊赫這樣解釋道。與之相配套的細(xì)節(jié)是,西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口,讓旅客自取,以使西南航能保持86∶1的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為126∶1或甚至更高。

    了解到這么多的細(xì)節(jié)之后,如果你認(rèn)為西南航一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)而忽略顧客存在的話,那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。事實(shí)上,西南航認(rèn)為消費(fèi)者更看中企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整體品質(zhì)或價(jià)格與成本之間的匹配性。在顧客滿意度上,西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中,西南航始終同時(shí)保持著“航班準(zhǔn)點(diǎn)率冠軍”、“顧客滿意率冠軍(即投訴率最低)”,以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮,這樣的成績在整個(gè)民航界中無人敢與之比肩。

    持之以恒,拒絕“旁門左道”

    “我們是把順境當(dāng)做和逆境一樣去應(yīng)對和處理”。即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮期間,西南航也非常重視成本控制,不懈怠絲毫。1999年,國際油價(jià)大幅下跌,最低的時(shí)候只有每桶10美元,西南航的員工因此一度變得大手大腳起來。對此,西南航立即采取了針對性的措施:一是要求員工削減非燃料支出,公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元,使開支在當(dāng)年削減了5.6%;二是提倡節(jié)省燃油,大幅減少公司的用油量。

    正是這種無論環(huán)境如何變化,都持之以恒堅(jiān)持成本控制的作風(fēng)使西南航在1990年~1994年的民航業(yè)低迷期依然獨(dú)樹一幟地保持盈利。1993年第四季度到1994年間,西南航在成本已經(jīng)很低的前提下將成本從平均每座位英里7.11美分進(jìn)一步降低到6.94美分—如果沒有這一點(diǎn)做保證,西南航1994年第四季度的利潤跌幅將是84%,而不是實(shí)際上的48%。

    “界定你獨(dú)特的利基,堅(jiān)持不懈,并且在財(cái)務(wù)上做好準(zhǔn)備,等機(jī)會(huì)來時(shí)好好利用;但是不要弄到時(shí)勢不利,還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘,想改變我們的服務(wù)方式。我時(shí)常聽到‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦,那兒生意多得很’。但這都是旁門左道,不是我們的作風(fēng)”,赫布。凱萊赫在歸納西南航的成功時(shí)曾這樣說。

    不論業(yè)務(wù)范圍如何擴(kuò)展,西南航都始終堅(jiān)持最初制定的“與汽車競爭”的低價(jià)、短航線業(yè)務(wù)方向,并為此嚴(yán)格進(jìn)行成本控制,不曾偏離。例如,在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后,人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線,但是西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線;1994年,美國有51個(gè)城市希望西南航將服務(wù)帶入他們的機(jī)場,懇請西南航設(shè)立辦事處,西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價(jià)的定位對航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選,只有那些通常每天都有10~12個(gè)航班客運(yùn)量的城市才會(huì)成為西南航辦事處的設(shè)立點(diǎn);西南航在上世紀(jì)70年代僅飛1個(gè)州,80年代僅飛5個(gè)州,90年代才擴(kuò)大到15個(gè)州,而且即使是在繁榮期,也控制年增長率在10%~15%,哪怕華爾街頗有微辭也絲毫不改。

    誠如戰(zhàn)略專家所言:“沒有明確的戰(zhàn)略,就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題?!睆膽?zhàn)略視角看,與其說成本是控制出來的,不如說成本是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來的,成本控制就是使企業(yè)的實(shí)際成本與預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)相吻合,除非設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重問題。毫無疑問,堅(jiān)持正確的市場定位,不受外界干擾地依據(jù)定位所確定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行不間斷的控制正是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。

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