短短的十年之內(nèi)，中國大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮，表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，如何搞好企業(yè)并購成了我國經(jīng)濟中的熱門話題。但是，在理論界和實踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時，卻忽視了并購后的整合。而不少企業(yè)并購因事后整合不力而導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。從某種意義而言，并購容易整合難，并購企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略整合，人力資本整合與文化整合的同時，必須進行及時有效的財務(wù)整合。因為財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現(xiàn)。

　　一、財務(wù)整合的管理學(xué)基礎(chǔ)

　　1.財務(wù)整合的必要性在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，是由并購企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高造成的。因此，在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。而財務(wù)整合又是整合的核心。其目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理。因此，研究財務(wù)整合的必要性是不言而喻的。

　?。?）任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)制度體系，必定不能健康成長，財務(wù)體系破敗到一定程度，最終必將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或倒閉或被兼并，財務(wù)管理日益成為企業(yè)經(jīng)營的神經(jīng)系統(tǒng)。

　?。?）企業(yè)為了實現(xiàn)其基本目標，使企業(yè)價值最大化，就必須進行擴張，否則，“逆水行舟，不進則退”，企業(yè)將難以留住對于企業(yè)成功起關(guān)鍵作業(yè)的有進取心的管理人員，從而在競爭中處于劣勢。

　　（3）財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)主要是指兼并給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作業(yè)而產(chǎn)生的一種純資本性效益，一般表現(xiàn)在兩個方面：一是通過兼并實現(xiàn)合理避稅的目的；二是預(yù)期效應(yīng)對兼并的巨大刺激作用。

　　（4）財務(wù)整合是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

　　2.財務(wù)整合的機理、目標財務(wù)管理是企業(yè)科學(xué)管理的重要手段，是企業(yè)科學(xué)決策的主要依據(jù)，也是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的主要保證。財務(wù)整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。財務(wù)整合是企業(yè)并購的一個重要方面，即可歸結(jié)為被接管企業(yè)財務(wù)管理不善，成本費用過高，或是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理問題進行的診斷提高過程。因此，運用財務(wù)整合理論，建立一套健全的高效的財務(wù)制度體系，是有效實施并購企業(yè)管理整合的重要保證之一。

　　財務(wù)整合的目標不應(yīng)是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標以后，財務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變做一些適當?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。

　　二、財務(wù)整合的基本內(nèi)容

　　財務(wù)整合的基本內(nèi)容包括：財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合，業(yè)績評估考核體系的整合，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。以上六個方面，是企業(yè)并購整合的理論框架，并且這六個方面彼此連接與配合，才能構(gòu)成一個完整的財務(wù)整合理論框架，如圖1所示。

　　1.財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合股東財富最大化與企業(yè)價值最大化是目前較常采用的財務(wù)管理目標。西方大型企業(yè)成功的歷史都印證了著名管理學(xué)家邁克爾。波特的理論：企業(yè)的競爭優(yōu)勢，首先取決于企業(yè)是否處在具有長期盈利能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，其次才決定于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位的高低。從國際經(jīng)驗看，幾乎所有的國家當經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，都要進行交替性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。因此，企業(yè)的興衰強盛，大多都與企業(yè)是否能夠?qū)H國內(nèi)產(chǎn)業(yè)格局的演變作適應(yīng)性調(diào)整，不斷進行產(chǎn)業(yè)的再選擇有很大關(guān)系。企業(yè)并購正是企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合的手段和載體。既然企業(yè)并購是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財務(wù)目標應(yīng)確定為企業(yè)價值最大化。目前企業(yè)并購中很多企業(yè)以追求股東財富最大化的名義，忽略我國股票市場發(fā)展并不成熟的現(xiàn)狀，將其演化為每股市價暫時最大化，對于并購是形式重于實質(zhì)，只是利用并購題材進行炒作，抬高二級市場價格，從而獲得短期超額收益。所以一些企業(yè)虛假、盲目的并購，短期看似乎增加了部分“先知先覺”的股東的財富，但長遠看既擾亂市場秩序，又使企業(yè)失去了產(chǎn)業(yè)并購的優(yōu)勢，因此必須予以整合。

　　2.財務(wù)管理制度體系的整合財務(wù)制度體系整合是保證并購企業(yè)有效運行的關(guān)鍵。所以，并購成功的企業(yè)其財務(wù)制度體系的整合都是成功的。相反，并購失敗的企業(yè)其財務(wù)制度整合幾乎都是失敗的。財務(wù)制度體系整合包括三方面風(fēng)險：投資風(fēng)險，融資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

　?。?）投資風(fēng)險：并購行為應(yīng)該是企業(yè)基于激烈市場競爭而自主選擇的發(fā)展策略，是一種市場行為。而目前我國的企業(yè)并購有很大一部分是政府行為，是由政府部門強行撮合而實現(xiàn)的，“包辦婚姻”的色彩較濃。政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬不僅背離市場原則，難以達到預(yù)期效果，往往還給企業(yè)帶來風(fēng)險：企業(yè)并購后雖然表面合一，但其架構(gòu)缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置和使用，資本運營實際上處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購偏離優(yōu)化組合的目標，從而使并購從一開始就潛伏著體制風(fēng)險。

　?。?）融資風(fēng)險：企業(yè)并購需要大量資金，但由于我國目前資本市場發(fā)育還很不完善，銀行等中介組織也未能在并購中充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使企業(yè)并購面臨較大的融資風(fēng)險。許多并購行為因收購方自身實力不足、難以籌措大量資金，未能取得預(yù)期效果，甚至被拖入泥潭。從總體看來，并購的融資風(fēng)險表現(xiàn)在：資金是否可以保證（時間上與數(shù)量上）的需要、融資方式是否適應(yīng)并購動機（暫時持有或長期持有）、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營等。

　?。?）財務(wù)風(fēng)險：一般而言，企業(yè)是不可能完全通過自有資本來完成一項大型的企業(yè)并購活動的，不少企業(yè)通過借款、杠桿收購等方式來完成并購工作，但這樣做的財務(wù)風(fēng)險大，會使企業(yè)背上沉重的債務(wù)負擔。同時，收購方為了保持目標企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，很難阻止目標企業(yè)債務(wù)鏈向收購方的延伸，甚至?xí)杂X不自覺地成為目標企業(yè)債務(wù)的承擔主體，這就產(chǎn)生了收購方的償債能力問題。特別在我國，由于融資途徑和收購價款支付方式的限制，實施企業(yè)并購所需的巨額資金更給收購方造成了巨大的財務(wù)風(fēng)險。

　　3.會計核算體系的整合會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)，4.存量資產(chǎn)的整合企業(yè)并購在我國作為盤活存量資產(chǎn)、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、促進經(jīng)濟增長的主要方式已發(fā)揮著越來越重要的作用。存量資產(chǎn)的整合是并購企業(yè)高效運營的重要的一環(huán)。一般來說，被并購企業(yè)資產(chǎn)結(jié)果不盡合理，債務(wù)過多，不良資產(chǎn)較大，尤其我國國有企業(yè)普遍存在這一現(xiàn)象。因此，對于經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接受后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。并購盤活存量資產(chǎn)是優(yōu)勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)的好辦法。它使弱勢企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)、人員得到安置解決，比迫使企業(yè)破產(chǎn)，把富余下崗人員推向社會的急劇作法要好，有更大的社會和經(jīng)濟效益。

　　5.業(yè)績評估考核體系的整合業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務(wù)運用指標體系的重新優(yōu)化與組合，這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運用能力的重要手段。

　　6.現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合現(xiàn)金流轉(zhuǎn)質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)資金運用績效水平，因此必須予以有效控制。不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應(yīng)制度，并定時進行分析。