萬科曾經(jīng)率先在被認為是暴利行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)提出“超出25%的利潤不做”，郁亮則說，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬科有時寧可“少賺一點點”。

　　少賺一點點，對于一些只追求眼前利益最大化的企業(yè)來說，簡直是不可思議的。

　　利潤是企業(yè)生存的重要目標和強勁動力，但也可能是企業(yè)成長過程中的魔鬼。涸澤而漁，焚林而獵，宰殺生金蛋的鵝，只要財務(wù)報表上的當期利潤一欄在閃閃發(fā)光，蠢行也會被奉為智舉。

　　平衡計分卡的實踐，顯示出萬科有意識地與利潤之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。

　　人力資源部的新定位

　　在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，“有著一群善于思考的大腦”的萬科人，朦朦朧朧地覺得既然萬科秉持以人為本的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應(yīng)該對整個系統(tǒng)做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。

　　2001年5月，萬科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎游艇會的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，會議的結(jié)果是對人力資源部門在公司發(fā)展過程中的使命做出了清晰的重新定位。

　　三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；2、公司變革的推動者；3、方法論的專家。以這一會議為標志，萬科的人力資源部不再滿足于僅僅做一個人事部門，它希望在公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、公司的企業(yè)文化建設(shè)上起到相當?shù)闹С肿饔谩?/P>

　　王石“高度肯定”了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰(zhàn)略合作伙伴的層次，無疑是授予了萬科當時的人力資源總監(jiān)解凍一把尚方寶劍，無怪乎在一些企業(yè)中位置并不算特別關(guān)鍵的人力資源部門負責人，在萬科卻是最高管理層的核心人物之一。

　　在萬科，人力資源部的“特權(quán)”還不僅于此。人力資源總監(jiān)擁有對項目的一票否決權(quán)，也就是說，如果一個項目他認為人力資源方面跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權(quán)，這也是公司上下唯一的一票否決權(quán)。解凍對這一票用得很小心，“到現(xiàn)在為止還沒用過”，他笑著說。

　　平衡計分卡（BSC）的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠的戰(zhàn)略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。

　　平衡記分卡的實踐

　　為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想，甚至背上了“鈍器”的惡名呢？

　　原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計分卡的實施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設(shè)的萬科具有一定的優(yōu)勢。

　　另一個重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常應(yīng)合萬科的心思。實際上，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。用解凍的話來說，“正是當時的萬科感受到自身業(yè)務(wù)和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時接觸到了平衡計分卡。而平衡計分卡所倡導(dǎo)的管理思想與我們當時的想法比較吻合，所以我們才會對平衡計分卡如此傾心?！?/P>

　　平衡計分卡改變了以往只關(guān)注利潤的做法，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、可持續(xù)發(fā)展四個維度來進行考核，從財務(wù)說話到四個維度的考核，這種考核的導(dǎo)向變得更為復(fù)雜，管理的難度也大大提高，尤其是對平衡計分卡里的客戶維度，長期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無法把握客戶維度與其它維度的內(nèi)在聯(lián)系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財務(wù)維度和可持續(xù)發(fā)展的維度，肯定會有一定程度的沖突。正是基于這種沖突，連曾經(jīng)負責集團財務(wù)的總經(jīng)理郁亮也對平衡計分卡的推行持保留態(tài)度。

　　由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。萬科總結(jié)道：“一言以蔽之，當時的萬科并沒有做好準備”。

　　于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進情況，一線經(jīng)理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16家一線公司的銷售業(yè)績，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標分解到關(guān)鍵的具體員工。在客戶維度這個難題上，萬科選擇了與經(jīng)驗豐富的蓋洛普進行合作。

　　也是從這一年的述職會議開始，萬科采取了“公布期末考試成績排名”的做法。一進會場，老總們便發(fā)現(xiàn)會議廳的四面墻壁上，貼滿了去年的各項指標，按照排名進行排列，一覽無余。這種做法讓老總們倍感壓力，有些老總開完會整整一天都不說話，“非常刺激”，解凍用這四個字來形容這種場面，臉上帶著開心的笑容。除了“公布成績”，萬科還要搞“點名批評”，去年集團內(nèi)員工滿意度最低的兩個公司老總受到了通報批評，今年兩個人全部被撤換。