“每年都要?jiǎng)?chuàng)下近兩百億元的營(yíng)收，可下屬子公司向上哭窮的情況卻仍時(shí)時(shí)發(fā)生”，中外運(yùn)決定從改造網(wǎng)絡(luò)入手來(lái)改變這種狀況實(shí)力一直雄踞行業(yè)前列的中外運(yùn)，在今年初剛剛完成了自己企業(yè)內(nèi)網(wǎng)的改建工程，并將240個(gè)財(cái)務(wù)點(diǎn)全部成功上線。談及這項(xiàng)耗時(shí)一年零四個(gè)月才完成的巨大項(xiàng)目，中外運(yùn)IT總監(jiān)劉閔生由衷地表示：“盡管過程艱難，卻還是物有所值?！爆F(xiàn)在，中外運(yùn)十個(gè)省公司的全國(guó)240個(gè)財(cái)務(wù)點(diǎn)已完全實(shí)現(xiàn)了跟總部的逐級(jí)向上透明，并進(jìn)而衍生出了些許“成本中心”的味道。

　　競(jìng)爭(zhēng)加速

　　根據(jù)WTO的協(xié)定，從今年12月起，外資物流企業(yè)將可以在中國(guó)設(shè)立獨(dú)資的物流公司，到2005年12月，國(guó)內(nèi)物流快運(yùn)市場(chǎng)還將對(duì)外資獨(dú)資企業(yè)正式開放，而外資物流巨頭的進(jìn)入將對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起到催化劑的作用。事實(shí)上，面對(duì)中國(guó)如此巨大的市場(chǎng)，聯(lián)邦快遞（FedEx）、聯(lián)合包裹（UPS）、天地快運(yùn)（TNT）、DHL（敦豪）等國(guó)際物流快遞巨頭早已摩拳擦掌、蓄勢(shì)待發(fā)。作為中國(guó)最大的國(guó)際貨運(yùn)代理公司，中國(guó)外運(yùn)股份有限公司在日益嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中體會(huì)到了危機(jī)感與提升自己實(shí)力的重要性。

　　在全球四大快遞巨頭剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于政策限制，都無(wú)一例外地只能選擇外經(jīng)貿(mào)部下屬的中國(guó)最大物流企業(yè)—中外運(yùn)集團(tuán)作為合資伙伴。如今隨著政策的解禁，F(xiàn)edEx已轉(zhuǎn)投大田公司懷抱，成立了大田-聯(lián)邦快遞公司；而TNT在15年合約期滿后，也離中外運(yùn)而去，與名不見經(jīng)傳的超馬赫公司合資。

　　可以肯定，2010年市場(chǎng)容量將發(fā)展到11972億元的物流領(lǐng)域，是誰(shuí)也不會(huì)輕言放棄的誘人蛋糕。中外運(yùn)認(rèn)為，從現(xiàn)在起到2005年，將是一個(gè)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時(shí)期。而對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說，信息化程度的高低將直接影響到其業(yè)務(wù)開展及資金聚攏?！霸诤w了從生產(chǎn)商、供貨商到消費(fèi)者之間所有環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)中，無(wú)論是運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分檢、包裝、配送這一系列過程中的哪一個(gè)步驟，都對(duì)信息系統(tǒng)有著相當(dāng)高的依賴程度?！眲㈤h生說道。中外運(yùn)決心從信息化建設(shè)入手，力圖降低運(yùn)營(yíng)成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　潛伏的危機(jī)

　　早在10年前，中外運(yùn)就邁開了始于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的信息化步伐。1995年，中外運(yùn)自沿海主要港口城市等業(yè)務(wù)量較大的區(qū)域開始，用了大約五、六年的時(shí)間在全國(guó)各地從南到北陸續(xù)拉起了幾十條專線，建起了一個(gè)擁有相當(dāng)規(guī)模的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。隨后，通過在此基礎(chǔ)上實(shí)施的“中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)網(wǎng)（EDI）”、“互聯(lián)網(wǎng)（Internet）”和“電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)（TBN）”，中外運(yùn)初步建成了外運(yùn)系統(tǒng)的信息化網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)人、財(cái)、物和辦公信息的共享，及全球部分范圍內(nèi)網(wǎng)上貨物的跟蹤、訂艙與信息查詢。

　　但漸漸地，原有基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷還是逐漸暴露出來(lái)。由于總部與下屬公司在搭建網(wǎng)絡(luò)時(shí)使用的設(shè)備不盡相同，在建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)上也就不可避免地存在著相當(dāng)大的差異，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)上的漏點(diǎn)情況相當(dāng)普遍。劉閔生坦率地說：“可以說，當(dāng)時(shí)的企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)四面透風(fēng)的大網(wǎng)，它沒有什么安全性可言，非但不能滿足我們的應(yīng)用需求及解決內(nèi)部的管理問題，甚至還會(huì)增加網(wǎng)絡(luò)資源使用上的不安全因素。”

　　據(jù)劉閔生介紹，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型綜合物流企業(yè)集團(tuán)，目前的中外運(yùn)僅財(cái)務(wù)人員就有1000多名，每天要產(chǎn)生大約幾萬(wàn)個(gè)財(cái)務(wù)票據(jù)，一個(gè)月下來(lái)就是至少30多萬(wàn)張單據(jù)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的安全性要求之高可想而之。而業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全性及承受力的要求則更甚于財(cái)務(wù)，每天上午9、10點(diǎn)鐘，都會(huì)有大約700家~800家用戶上線，加上中外運(yùn)自身高達(dá)6.4萬(wàn)人的員工總數(shù)，原有網(wǎng)絡(luò)的負(fù)載能力的確令人擔(dān)心。而且，直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)如果不能在客戶下單后將單據(jù)及時(shí)傳回，必然會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)及客戶資源的流失，“因?yàn)槿思視?huì)想：這么差的網(wǎng)絡(luò)！我不在你這兒訂了，我找別的公司去?！?/P>

　　由于種種原因，與國(guó)外公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求在各地自發(fā)設(shè)點(diǎn)建立下屬分公司不同，中外運(yùn)的下屬子公司大多是按照國(guó)家制定的計(jì)劃，由政府布局在當(dāng)時(shí)形成各個(gè)獨(dú)立的點(diǎn)，并在后來(lái)合并入中外運(yùn)的體系。這自然造成了其下屬子公司不僅規(guī)模不同，而且在業(yè)務(wù)種類和處理方式上也都存在著非常大的差異?！皟H拿并入上市公司的10家專業(yè)子公司來(lái)說，他們不但擁有不同的業(yè)務(wù)線，且各公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利狀況、業(yè)務(wù)流程和信息化水平等各方面也都千差萬(wàn)別?！闭?yàn)槿绱耍型膺\(yùn)始終面臨著如何將所有資源從下到上集中緊縮為一個(gè)點(diǎn)，共同面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問題，而在2000年末上市以后，這種需求愈發(fā)強(qiáng)烈。

　　一番慎重考慮之后，中外運(yùn)決定對(duì)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備進(jìn)行重新規(guī)劃和管理，希望能以此為始建立起集團(tuán)內(nèi)部集中化、系統(tǒng)化的管理模式。

　　財(cái)務(wù)全透明

　　考慮到集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求及相關(guān)硬件投入成本太高的客觀事實(shí)，中外運(yùn)確立了將信息化工作分階段進(jìn)行的指導(dǎo)戰(zhàn)略，將上市公司范圍內(nèi)的10個(gè)分公司及其下屬公司，作為一期改造重點(diǎn)；而把企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)體系的強(qiáng)化及統(tǒng)一對(duì)外窗口的建立放在了二期規(guī)劃中。對(duì)此，劉閔生表示：“這不是一個(gè)技術(shù)問題，而是應(yīng)用的問題。中外運(yùn)內(nèi)部系統(tǒng)要完全走向集成化可能還需要三到四年的時(shí)間，因?yàn)橐獙⑺袠I(yè)務(wù)整合到一個(gè)點(diǎn)去應(yīng)用，確實(shí)存在相當(dāng)難度?！?/P>

　　經(jīng)過多方考量比較，中外運(yùn)最終選用了華為的一系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，在今年1月15日成功搭建起了一條連接十個(gè)省公司、245個(gè)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)主干線，從而解決了下屬專門公司全國(guó)240個(gè)財(cái)務(wù)點(diǎn)逐級(jí)向上透明的難題。

　　一直以來(lái)，中外運(yùn)總公司對(duì)于47家二級(jí)公司和一些重點(diǎn)的三級(jí)公司所實(shí)行的分級(jí)管理，都僅限于業(yè)務(wù)層面，也就是說，總公司負(fù)責(zé)制定出每個(gè)年度的任務(wù)，經(jīng)董事會(huì)討論通過以后，下達(dá)到各個(gè)子公司，并在年末對(duì)各分公司年度任務(wù)的貫徹落實(shí)予以考核，而各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)則相對(duì)獨(dú)立，由其自行操作。這種模式雖然簡(jiǎn)便，卻造成了總公司對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)情況不甚明了?！爸型膺\(yùn)每年都要?jiǎng)?chuàng)下近兩百億元的營(yíng)收，可下屬子公司叫喊錢不夠使、向上哭窮的情況卻仍時(shí)時(shí)發(fā)生?！眲㈤h生無(wú)奈地表示。

　　現(xiàn)在，總部的財(cái)務(wù)能清晰地看到240個(gè)結(jié)算點(diǎn)中每一個(gè)點(diǎn)上的資金占用情況及每一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的財(cái)務(wù)規(guī)格?！翱偣究梢詫?shí)時(shí)監(jiān)控下面分公司的帳上哪個(gè)地方錢多，哪個(gè)地方錢少，并能站在公司的層面上，對(duì)多余的被占用資金的用向予以全面考慮，把不合理的占用資金放到更需要的地方去，確保整個(gè)集團(tuán)的利益。”

　　財(cái)務(wù)的全部透明還使中外運(yùn)在業(yè)務(wù)管理上做到了有的放矢?！氨热?，通過觀察每日業(yè)務(wù)營(yíng)收和產(chǎn)生利潤(rùn)的多少，我們發(fā)現(xiàn)在240個(gè)財(cái)務(wù)點(diǎn)中，有些三四級(jí)公司一年也產(chǎn)生不了多少效益，而這個(gè)時(shí)候我們就可以考慮是否應(yīng)該撤掉這個(gè)下級(jí)公司。這類想法在以前即使想得到，往往因?yàn)闆]有事實(shí)依據(jù)而難以推行?！眲㈤h生興奮地說。

　　更令中外運(yùn)開懷的是，這次網(wǎng)絡(luò)改造還有著一個(gè)意想不到的收獲?！坝捎谌A為的設(shè)備與原先準(zhǔn)備購(gòu)買的外資公司的設(shè)備在質(zhì)量沒有明顯的差異，價(jià)格卻僅為后者的三分之二，使我們節(jié)省了大約七、八百萬(wàn)元的投入。同時(shí)，在華為幫助下，替換下來(lái)的原有設(shè)備又被應(yīng)用于其它地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，再次省下了大筆投資。”劉閔生深有感觸地說：“目前大多數(shù)集團(tuán)公司的信息化都進(jìn)行到了一定程度，而在接下來(lái)的擴(kuò)展中，如何保持原有投入而不是把它們?nèi)縼G棄，將改建付出的昂貴代價(jià)降至最低，應(yīng)該是企業(yè)需要仔細(xì)考慮的另一個(gè)重要因素?！?/P>