3.內(nèi)部經(jīng)營過程-業(yè)務(wù)流程的重組。國有企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)對所面臨的市場和經(jīng)營環(huán)境的變化，必須調(diào)整改造組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除大量重復(fù)無效的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以提高企業(yè)對市場變化的承受能力。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過程的一系列業(yè)務(wù)流程，主要涉及與內(nèi)部價值鏈相對應(yīng)的三個過程：改良、經(jīng)營過程和售后服務(wù)，它們對于提高顧客滿意度和實現(xiàn)組織的財務(wù)目標有重大影響。通常，企業(yè)在制定了財務(wù)和客戶計劃之后再制定經(jīng)營進程計劃。（1）改良程序。改良過程中，企業(yè)首先要確立和培育新市場、新客戶和原有客戶所顯露的或潛在的需要，然后設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品或提供服務(wù)。改良程序強調(diào)的重點是，把大量精力放在研究、設(shè)計和開發(fā)程序上。評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等。（2）經(jīng)營程序。即從接受客戶訂單開始，到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客為止，強調(diào)對現(xiàn)有客戶及時、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。這一重復(fù)過程是傳統(tǒng)業(yè)績評價體系中所強調(diào)的，過去對這一過程的考評是通過財務(wù)指標（如標準成本、預(yù)算、差異分析等）來完成的，可以應(yīng)用科學(xué)管理技術(shù)進行控制與監(jiān)督。然而，也不易將精力過分集中于勞動力效率、機器效率和購銷價格差異上，否則會導(dǎo)致管理上高度的職能失調(diào)行為。評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標，主要是產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等。（3）售后服務(wù)程序。售后服務(wù)包括：提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進行修理和幫助客戶完成結(jié)算的過程。所有這些活動的開展都增加了客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用價值。評價企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績的指標，主要有企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　4.學(xué)習(xí)與成長方面-潛在的長遠利益。學(xué)習(xí)與成長類指標反映的是一個組織為創(chuàng)造和保持長期的成長和發(fā)展所必需的基礎(chǔ)性投資的狀況，這類指標涉及員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵機制三大部分。國有企業(yè)中很多經(jīng)營者往往僅憑一紙“認命書”上任，很少有專業(yè)性的考察，基本上也沒有對經(jīng)營者的約束和激勵機制。普通員工亦是如此，工作懈怠，毫無積極性。因此，采用一定的科學(xué)方法，將管理水平高、實踐經(jīng)驗豐富、有開拓創(chuàng)新精神的員工選拔到企業(yè)經(jīng)營中，是國有企業(yè)亟待解決的重要問題。

　　平衡計分卡選擇管理者和一般員工直接關(guān)注的重要因素對員工進行評價，內(nèi)容包括：評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。

　　（二）平衡計分卡的內(nèi)部邏輯聯(lián)系。

　　運用平衡計分卡應(yīng)充分理解績效評價指標之間的關(guān)聯(lián)性。

　　1.因果關(guān)系-多方面的平衡。平衡計分卡的四個方面中，財務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認可的測評指標；客戶方面將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標聯(lián)系起來；內(nèi)部經(jīng)營方面實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來發(fā)展?jié)摿?。四部分?nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。

　　平衡計分卡的四個方面同時也實現(xiàn)了對各種關(guān)鍵性要素的協(xié)調(diào)與平衡過程，如國有資產(chǎn)出資者滿意程度與客戶滿意程度之間的協(xié)調(diào)與平衡；內(nèi)部經(jīng)營過程、激勵機制、員工學(xué)習(xí)和銷售收入增長之間的協(xié)調(diào)與平衡；企業(yè)過去經(jīng)營業(yè)績評價與未來發(fā)展?jié)摿υu價之間的協(xié)調(diào)與平衡；財務(wù)評價與非財務(wù)評價之間的協(xié)調(diào)與平衡。

　　2.管理過程的實現(xiàn)-戰(zhàn)略目標的具體化。平衡計分卡四方面的因果聯(lián)系還說明了部門之間如何協(xié)作共同努力實現(xiàn)企業(yè)目標，而不是僅實現(xiàn)某一部門的目標，它把企業(yè)看成是一個有統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。在平衡計分卡上每個員工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎樣影響財務(wù)指標的。不僅便于策略的傳達，而且員工會有認同感和成就感，使積極性和主動性增強，企業(yè)凝聚力增強。

　　三、平衡計分卡在我國國有企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題

　　（一）會計信息披露質(zhì)量需進一步提高。

　　企業(yè)績效評價的質(zhì)量高低取決于評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前，國有企業(yè)會計信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，做假帳的現(xiàn)象比較普遍，這會影響到企業(yè)實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進的過程，這就需要我們在設(shè)計業(yè)績評價體系時，充分考慮國有企業(yè)會計信息質(zhì)量的特點，科學(xué)設(shè)計指標，對受會計信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，來真實反映企業(yè)績效，并同時促進會計信息質(zhì)量的提高。

　　（二）社會負擔(dān)也應(yīng)納入評價體系。

　　我國的國有企業(yè)既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會性服務(wù)等社會義務(wù)。因此，評價體系中應(yīng)該包括國有企業(yè)的社會貢獻程度。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護問題也應(yīng)該納入評價，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。然而，平衡計分卡的四個方面中沒有將其包括進去。

　　（三）切勿照搬照抄其他企業(yè)的模式或經(jīng)驗。

　　不同的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。因此，其平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標也皆不同；另外不同企業(yè)的指標之間的相關(guān)性也不同，相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。因此，每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況，開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。

　　對我國國有企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的探索與實踐，可以促進國有企業(yè)經(jīng)營機制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國有企業(yè)的發(fā)展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標體系的基礎(chǔ)上，引進大量能對未來財務(wù)業(yè)績進行考評的非財務(wù)動因（包括客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等），并融合于企業(yè)信息系統(tǒng)。利用平衡計分卡，作為出資人的國家利益得到保障，管理者可以計量有關(guān)經(jīng)營單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營效率而對人員、系統(tǒng)和程序進行投資。這樣的評價體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標在各個環(huán)節(jié)得以落實。

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