中國加入WTO之后，面對日漸寬松的國際市場和日趨激烈的國際國內(nèi)競爭，如何增強集團公司的競爭力與抗風(fēng)險能力，已成為我國大型企業(yè)集團研究的一個重點。目前總公司系統(tǒng)已基本完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的改造工作，初步建立起了以資本為紐帶的母子公司體系，對于如何進一步理順財務(wù)關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理體系已成為關(guān)系到總公司做大做強、加快發(fā)展的重大課題。目前總公司實行的財務(wù)集中管理作為總公司系統(tǒng)財務(wù)管理的重點工作之一，也是實現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

    目前總公司系統(tǒng)財務(wù)管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統(tǒng)財務(wù)管理工作，取得了很大的成績，財務(wù)關(guān)系已基本理順，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行提供了有力的保障，大大促進了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展?？偣驹谕瓿僧a(chǎn)值、實現(xiàn)利潤等方面連續(xù)創(chuàng)歷史紀(jì)錄，財務(wù)管理規(guī)章制度日臻完善，為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是，企業(yè)財務(wù)管理仍然存在很多問題。

    1、財務(wù)信息透明度不足、實效性差，集團公司的財務(wù)監(jiān)管力度不夠。改制后各集團公司均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，均按照《公司法》獨立運作。但是，集團公司在財務(wù)控制能力上力度不夠，存在財務(wù)信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業(yè)的會計核算，決算報表不準(zhǔn)確，出現(xiàn)潛虧、潛盈，此次清產(chǎn)核資出現(xiàn)大量損失就是例證。母公司難以全面及時準(zhǔn)確地掌握整個企業(yè)集團的財務(wù)狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業(yè)財務(wù)狀況的模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。

    2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節(jié)約是最大的節(jié)約，資金的浪費是最大的浪費。目前集團公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業(yè)多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業(yè)資金短缺，一味向集團公司要錢，而一部分企業(yè)資金閑置，得不到充分利用的現(xiàn)象，而集團公司又難以準(zhǔn)確掌握下屬企業(yè)的資金狀況，報上來的數(shù)據(jù)早已成為現(xiàn)實。這些情況無疑加大了集團公司的資金運作負擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險，影響了集團公司整體利益的發(fā)揮。

    3、預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當(dāng)中沒有給予足夠的重視，出現(xiàn)了沒有預(yù)算或者沒有統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，有簡單預(yù)算管理或者有預(yù)算無法落實等類似粗放的、低效的預(yù)算管理方式。在無法建立有效的集團預(yù)算體系下，往往會出現(xiàn)事前缺乏計劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計的現(xiàn)象，這將給集團財務(wù)管理帶來一定的難度和風(fēng)險。

    財務(wù)集中管理的重要意義。財務(wù)控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制使得企業(yè)集團內(nèi)部形成的聯(lián)結(jié)紐帶，從而實現(xiàn)集團財務(wù)控制。

    企業(yè)集團的財務(wù)控制從總體上要解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立的措施，集團既要有一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，同時還要遵循法律上的相對獨立，創(chuàng)造寬松的氣氛以利于創(chuàng)新。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。建立強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)的直接體現(xiàn)。設(shè)置合理的集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)，這是高效管理的需要。健全有效的集團財務(wù)監(jiān)管體系，是落實集團公司政策的重要保障。集團總部通過對成員企業(yè)財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的設(shè)置，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，從而達到財務(wù)監(jiān)督的目的。

    實行財務(wù)集中管理的重點。實施財務(wù)集中管理，目的是通過集團集中核算，實現(xiàn)集團財務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)成員之間的利益提供有力保障，這也是當(dāng)前國內(nèi)集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制的基本出發(fā)點。表面上看是財務(wù)管理問題，實質(zhì)上是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的重要體現(xiàn)。實行財務(wù)集中管理的重點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

    領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源，必須由單位領(lǐng)導(dǎo)或總會計師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，合理安排單位的資源，積極推動本企業(yè)財務(wù)集中管理的開展。

    財務(wù)政策統(tǒng)一是前提。集團公司必須有統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。

    資金集中是重點。資金的集中管理是財務(wù)集中管理的重點，也是難點，財務(wù)集中管理的重要意義和現(xiàn)實意義不言而喻，但是在具體到每個單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團公司只有根據(jù)自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，達到集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

    內(nèi)控制度是保障。財務(wù)管理內(nèi)控制度是企業(yè)多年來財務(wù)管理經(jīng)驗的總結(jié)，是管理的深化，內(nèi)部要有章可循，“有法可依”，內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平，是當(dāng)今集團公司管理的最重要手段之一。

    網(wǎng)上銀行配合，做到實時監(jiān)控。財務(wù)集中管理要做到母公司對子公司的財務(wù)狀況的及時有效監(jiān)控，通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行使對子公司的財務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實。母公司可以隨時查看子公司的財務(wù)信息，掌握子公司的財務(wù)狀況和資金流向，為領(lǐng)導(dǎo)的正確決策提供適時的可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)。

    總公司財務(wù)集中管理的進程。2004年總公司工作會議和財務(wù)工作會議，明確了創(chuàng)新信息化，全面加強財務(wù)信息化建設(shè)的理念，標(biāo)志著財務(wù)集中管理項目已納入議事日程。2004年7月，總公司下發(fā)了《關(guān)于推進總公司財務(wù)信息化建設(shè)的通知》，提出了項目總體方案。2004年8月，總公司財務(wù)部處長研討會上，各集團公司統(tǒng)一了認(rèn)識，確定了第一批實施單位。2004年9月，經(jīng)總公司黨政領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)席會議研究決定，在總公司系統(tǒng)開展財務(wù)集中管理項目，通過了項目經(jīng)費預(yù)算，總公司財務(wù)集中管理項目正式啟動。2004年9月，舉辦了第一期系統(tǒng)管理員培訓(xùn)班，參加培訓(xùn)人員達60名，財務(wù)集中管理信息化人才培訓(xùn)工程正式啟動。2004年10月至12月，先后完成了硬件設(shè)備招標(biāo)采購、數(shù)據(jù)庫軟件采購，機房工程施工，并與用友公司簽訂了軟件采購合同，完成了項目實施的環(huán)境準(zhǔn)備工作。2004年12月，項目工作小組成立，召開了財務(wù)集中管理項目啟動會議暨項目工作小組第一次全體會議，確定了系統(tǒng)的推進方案。

    提高認(rèn)識，相互協(xié)調(diào)，盡快實現(xiàn)財務(wù)集中管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)人要充分認(rèn)識實行財務(wù)集中管理的重要性，要有計劃、按步驟逐步實施。一是要制定好方案，根據(jù)企業(yè)本身實際情況，制定切實可行的實施步驟。二是要落實人員，成立工作小組，落實到人頭。三是要搞好調(diào)研，調(diào)研工作是重點也是整個系統(tǒng)實施的難點，科目的設(shè)置，報表格式的設(shè)置等，將體現(xiàn)財務(wù)集中管理的思想和做法，這是財務(wù)集中管理的核心。四是要組織實施，財務(wù)部門的負責(zé)人是財務(wù)集中管理的領(lǐng)導(dǎo)者，也是具體工作的執(zhí)行者，不能僅作一般號召，要親自操作，親自指揮。五是要克服困難，在推進這項工作中要努力克服可能出現(xiàn)的諸如經(jīng)費不足、部門協(xié)調(diào)不利、認(rèn)識不到位等問題，堅定信心，努力工作，爭取早日完成。