1992年羅伯特。R.卡普蘭（Robert R KaPlan）與大衛(wèi)。P.諾頓（David Norton）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為“平衡計分卡：良好的業(yè)績測評體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡”（The balanced scorecard）的概念。該文公開發(fā)表后引起強烈反響，在美國有許多企業(yè)加入研究與實施平衡計分卡的行列。在隨后幾年的應(yīng)用實踐中，平衡計分卡經(jīng)受住了時間的考驗，并不斷得以完善。

　　自平衡計分卡的方法問世以來，我國也有不少專家學(xué)者撰文介紹，并結(jié)合個人的理解提出了許多獨到見解。但如何在理論上把握平衡計分卡的精髓，在具體應(yīng)用中應(yīng)當(dāng)注意哪些問題，則見仁見智，各說不一。本刊特約請東北財大吳大軍教授及其助手就平衡計分卡的相關(guān)理論及其應(yīng)用問題作些較系統(tǒng)的介紹，并談?wù)勊麄兊目捶ā?/P>

　　一、平衡計分卡的基本內(nèi)容及其核心思想

　　（一）平衡計分卡的基本內(nèi)容

　　在有關(guān)平衡計分卡的首篇文章中，作者從公司戰(zhàn)略與業(yè)績測評相結(jié)合的角度，提出了平衡計分卡的概念框架，將其內(nèi)容概括為以下四個方面，即：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和成長與學(xué)習(xí)。它們之間的關(guān)系如圖1所示。

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　　1、以財務(wù)為核心的思想

　　以財務(wù)為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。

　　2、以顧客為核心的思想

　　以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績時，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德。德魯克，1990）的思路。因為企業(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費資源。以顧客為核心所設(shè)計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達(dá)到顧客的需求時，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。

　　3、以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心的思想

　　企業(yè)對外提供的是產(chǎn)品或服務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值。所以平衡計分卡的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合。通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。

　　4、以成長與學(xué)習(xí)為核心的思想

　　和“顧客即企業(yè)”完全一樣，“知識即企業(yè)”。由于“物化產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（彼德。德魯克，1989），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的。而知識不能獨立存在，只能存在于員工的思想當(dāng)中，這就為企業(yè)提出了兩個問題：第一，員工是否具有知識；第二，如何把由員工掌握的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力。平衡計分卡中的設(shè)計體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。

　　二、平衡計分卡的適用條件

　　平衡計分卡是在發(fā)明者對美國12家企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究之后形成的結(jié)果。要想發(fā)揮它應(yīng)有的作用，要求具備一定的前提條件，并非任何企業(yè)引入平衡計分卡都能成功，即使在美國，也有一些不成功的例子存在。對平衡計分卡的應(yīng)用問題，應(yīng)當(dāng)借鑒我國個別企業(yè)因缺乏了解盲目引進(jìn)某些管理系統(tǒng)而導(dǎo)致失敗的慘痛教訓(xùn)，在引入之前必須了解其應(yīng)用的必要條件。

　　從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：

　　1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知。眾所周知，“全球化”已經(jīng)不單單是中國人所熟知的一個名詞，事實上，它已經(jīng)逐步影響到我國經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域，在可以預(yù)見的將來，這種影響將會越來越大。經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。當(dāng)我國即將加入WTO之際，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO之后的競爭而準(zhǔn)備；也有許多有識之土為入世后我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。

　　2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。

　　目標(biāo)是企業(yè)在未來所要實現(xiàn)的結(jié)果，通常意義上和戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)是指企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，只有在找到了正確的目標(biāo)后，企業(yè)才能確定前進(jìn)的方向，而戰(zhàn)略則是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。唯有如此企業(yè)才能沿著正確方向前進(jìn)。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　3、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡在應(yīng)用中能夠充分發(fā)揮員工在企業(yè)管理中的作用，它既不同于以往“偏重對員工的控制”為主的企業(yè)戰(zhàn)略，也不同于那種往往只停留在口頭上而難以付諸行動的宣傳口號。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。

　　4、成本管理水平較高的企業(yè)。

　　作為平衡計分的四個方面之一的顧客面，是基于以下的管理思想：對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。因此平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。據(jù)美國管理會計學(xué)家卡普蘭的研究結(jié)果顯示：在作業(yè)成本法下，即使購買同一產(chǎn)品的顧客，由于其定單內(nèi)的數(shù)量及定單要求不同（如交貨要求），這個顧客給企業(yè)所造成的成本是不同的，因此給企業(yè)帶來的利潤也是不同的。瑞典卡則爾集團(tuán)總經(jīng)理卡爾愛瑞克。瑞德斯?fàn)栒f：“以前我們沒有任何疑義地接受重要的大顧客的定單，我希望取得這些業(yè)務(wù)。這項研究（顧客成本研究）讓人們大開眼界。我們看到了傳統(tǒng)成本制度是不能夠真實報告不同市場、產(chǎn)品和顧客的成本和利潤的。”當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

　　三、平衡計分卡的作用

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　　平衡計分卡之所以冠以“平衡計分”，是相對于以往的傳統(tǒng)的評價方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個方面，從整體上對企業(yè)進(jìn)行評價，既有整體思想，又有局部概念。平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

　　1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

　　平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

　　2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)方可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。如員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的指標(biāo)；顧客滿意度是關(guān)于顧客方面的一個重要指標(biāo)。這二者之間存在著正相關(guān)關(guān)系。顧客滿意度又與對發(fā)票的較快“支付”呈正相關(guān)，這一關(guān)系導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的極大減少，從而提高了投入資本的報酬率。員工士氣和提出建議的次數(shù)之間，也呈正相關(guān)。存在強正相關(guān)關(guān)系的指標(biāo)，有助于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　3、強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡

　　定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。

　　4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

　　一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　?。ǘ┤绾闻c企業(yè)戰(zhàn)略相連接

　　傳統(tǒng)的管理體系依賴于財務(wù)評價指標(biāo)，這些指標(biāo)在實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)方面取得的進(jìn)展相互間毫無聯(lián)系。最近，一些企業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步探索，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。因為平衡計分卡包括的四個方面既可以單獨、也可共同為把長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

　　傳統(tǒng)的反饋與考察程序都注重企業(yè)及其各部門、員工是否達(dá)到了預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。當(dāng)管理體系以平衡計分卡為核心時，企業(yè)就能從另外三個角度來監(jiān)督短期結(jié)果并根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略。因此，平衡計分卡使企業(yè)能修改戰(zhàn)略，以隨時反映學(xué)習(xí)所得。在美國已經(jīng)實施了平衡計分卡的企業(yè)中，沒有一家打算開發(fā)新的戰(zhàn)略體系。通過建立平衡計分卡，管理者發(fā)動了一場變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了最初的僅僅看到企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的想法。

　　四、企業(yè)如何實施平衡計分

　　總結(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：

　　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

　　2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。

　　3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。

　　4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

　　6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

　　7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

　　五、應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題

　　雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性，企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡計分仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實施過程中，要注意如下各方面的問題。

　?。ㄒ唬┣形鹫粘瞻崞渌髽I(yè)的模式和經(jīng)驗

　　實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。

　?。ǘ┨岣咂髽I(yè)管理信息質(zhì)量的要求

　　與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的成功與否。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。

　　（三）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

　　平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

　?。ㄋ模┢胶庥嫹挚ǖ膱?zhí)行要與獎勵制度結(jié)合

　　公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

　　六、結(jié)論

　　平衡計分卡屬于業(yè)績評價領(lǐng)域的一種工具，但如果僅將其看成評價工具，則沒有真正認(rèn)識到它的長處。通過平衡計分，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動，并在動態(tài)的調(diào)整中保持向目標(biāo)前進(jìn)的機動性和靈活性，從而使業(yè)績評價建立在能使企業(yè)在可以預(yù)見的未來保持不斷發(fā)展勢頭的基礎(chǔ)之上。因此，平衡計分卡來自業(yè)績評價領(lǐng)域，又高于業(yè)績評價。企業(yè)應(yīng)將平衡計分卡的實施視為一項改革。因為它的實施要涉及到觀念、方法、思想認(rèn)識、內(nèi)部流程、外部力量、內(nèi)部員工、競爭、目標(biāo)、戰(zhàn)略、溝通、因果關(guān)系等多項因素，需要摒棄傳統(tǒng)的觀念和方法，從整體上對企業(yè)進(jìn)行變革。

　　在改革的過程中，管理者首先要調(diào)整自己的心態(tài)，轉(zhuǎn)變自己的管理作風(fēng)。管理者需要確保全體員工接受改革，將改革的阻力化為改革的動力。為了實現(xiàn)改革的目標(biāo)，管理者在企業(yè)內(nèi)部必須大力加強溝通與交流?？傊?，如果企業(yè)與市場實現(xiàn)了內(nèi)外部的動態(tài)平衡，改革就能成功。

　　改革只有起點，沒有終點！

　?。ㄗ髡邌挝唬粬|北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）