互聯(lián)網(wǎng)下集團財務管理模式

來源: 《經(jīng)濟參考報》·王偉立編輯： 2003/04/29 11:37:37　　字體：大小

　　不管是分權、還是集權，企業(yè)集團財務管理都有一個共同的特點：企業(yè)內(nèi)部財務控制以及企業(yè)財務信息的實時監(jiān)控，要求集團企業(yè)的財務總監(jiān)或企業(yè)的決策層和管理層能實時了解整個企業(yè)當前的財務狀況。與此同時，加強企業(yè)的預算管理和資金管理，也是集團企業(yè)財務管理的兩個重點。

　　一、集團式財務管理的基本內(nèi)容

　　第一、集中，包括權力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實現(xiàn)的管理模式很難實現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為技術手段，給我們提供了非常好的實現(xiàn)的基礎。

　　第二、預算。在集團內(nèi)部一定要強調(diào)預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業(yè)的未來。

　　第三，資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。

　　集團式財務管理包括四個部分。上面是集團管理的部分，包括在線查詢、對帳中心、標準管理、結(jié)算中心和中央控制。中間最突出的是財務管理部分，從集團和公司兩級單位出發(fā)可以歸結(jié)為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統(tǒng)的會計核算和財務分析報告，前者包括帳務處理、輔助管理等，后者包括財務的分析、報表的匯總以及報表的合并等。

　　二、集團式財務管理的設計原則

　　第一，細化會計核算，加強財務管理。在實現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時，實現(xiàn)現(xiàn)代化的財務管理，還必須細化核算。

　　第二，強化財務預算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時間內(nèi)的財務狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個年度大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。

　　第三，突出資金管理，實現(xiàn)實時監(jiān)控。集團可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解資金管理情況。

　　第四，統(tǒng)一管理標準，貫徹一套政策。通過統(tǒng)一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業(yè)的財務信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內(nèi)部，報表應有統(tǒng)一的格式。

　　第五，系統(tǒng)開放靈活，財務業(yè)務一體化。從這個角度講，一個企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實現(xiàn)計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。

　　三、集團式財務的預算管理

　　強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執(zhí)行和預算的分析三個環(huán)節(jié)。

　　預算的編制可以分為兩個類型，一個是在集團一級編制后再下發(fā)到各個企業(yè)，由下級單位細化預算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下級單位做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發(fā)預算方案，由下級單位執(zhí)行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個環(huán)節(jié)不可忽略。

　　預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的。

　　預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的預算。第二個分析內(nèi)容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

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