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財務管理：百勝集團決勝千里的秘訣所在
對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務的處理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一個重要的項目。財務高層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。
2003年1月8日，百勝餐飲集團旗下的肯德基公司第800家分店在浦東機場風光開張。2天后，百勝旗下的另一品牌———必勝客公司第100家餐廳又在天津緊鑼密鼓地開張。僅僅4個月時間，肯德基的各個子公司就在中國境內(nèi)開了整整100家餐廳，這其中當然少不了一個優(yōu)秀的財務管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協(xié)助其整合流程，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點。
壯志豪情
走進坐落于上海美羅城大廈的中國百勝餐飲集團中國協(xié)作發(fā)展總部，走廊上粘貼的宣傳紙在不經(jīng)意間提醒著來來往往的員工———百勝餐飲集團要成為中國，乃至世界最成功的餐飲集團。作為這個集團的市場財務副總監(jiān)，李旭東先生向記者介紹，他們財務部門與市場部門有著諸多合作。對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務和保持收支的平衡（這當然是財務最基本的工作，也是整個公司得以正常運行的基礎），公司管理和流程控制也是一個重要的項目。這是財務的第二層任務，市場部往往根據(jù)這些分析作出新的發(fā)展決策。財務更高一層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。
李旭東先生把財務管理的這三個不同層次的任務比作一座金字塔，稱他們現(xiàn)在做得比較好的是第一二層，第三層尚處于建造中。就財務分析決策部分，他們認識到這其中涉及相當多的主觀因素，再加上百勝旗下諸多子公司，為了使他們的分析更加客觀、可靠，最近他們總部正著手開發(fā)并推廣一個被稱為“核心分析模型”的系統(tǒng)。利用母公司的數(shù)據(jù)庫資料和分析模型，再加上子公司財務經(jīng)理一些個人的主觀判斷，各分公司的財務管理人員可以把財務數(shù)據(jù)分析變得相對準確、可靠。
母子協(xié)力
作為外商控股公司，如何通過財務管理實現(xiàn)對子公司的有效控制是他們的難點所在。李先生在談到這點時表示，百勝中國在這方面也經(jīng)歷了一個從無到有不斷演變的過程。從1996年開始，他們引進了“地區(qū)性財務控制”概念，選派優(yōu)秀的CFO和Controller到各個子公司去查賬，指出一些失誤，調(diào)整部分流程，并把經(jīng)驗推廣到整個中國地區(qū)的其他子公司。
第二階段，也就是20002002年，他們要求各子公司的財務經(jīng)理參與管理和控制。百勝中國在當時舉行了一個“桂林會議”，在會議上提出，各公司的財務經(jīng)理不僅僅要記好他們的賬本，還要參與管理和控制，指出其他部門或分公司流程中的問題或可借鑒之處。為業(yè)務發(fā)展需要，百勝中國還提高了財務經(jīng)理的權限，允許他們“直線”匯報給集團總部的財務經(jīng)理，作為子公司的財務支持，他們還需要同時向分公司的總經(jīng)理進行“曲線”匯報。這樣，財務處于一種相對而言比較超然的地位，便于集團總部實現(xiàn)有效的控制。
事實上，作為一家外資控股公司，百勝餐飲的財務部門不僅僅要負責承遞給中國稅務、審計部門的賬目，他們還必須同時向美國母公司匯報戰(zhàn)績。中國百勝餐飲集團屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的環(huán)球百勝餐飲集團的一部分。李先生向記者透露，1995年起，百勝中國已經(jīng)開始啟用非常標準的美國式報表，在此之前他們只有一個非常初步的模式，只求大致上符合即可。不過，隨著百勝中國的不斷發(fā)展壯大，中國市場所占的地位越來越重要，百勝中國不得不開始使用標準的美國式報表，以便于環(huán)球總部統(tǒng)一規(guī)劃。
當談到公司財務管理的難點時，李先生認為最難的還是人。有時候，一個有著豐富的財務處理經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿Φ呢攧杖藛T的確是一將難求。對很多公司來說，他們的年收入可能達到12億人民幣，他們就需要一個會計專家來處理財務，而百勝中國的很多分公司的年收入都超過5億人民幣，他們對財務經(jīng)理的要求非常之高。目前，他們只能通過長期的內(nèi)部培養(yǎng)，加上一個強大的內(nèi)部技術系統(tǒng)的支持，才使之基本符合要求。但財務人員的素質(zhì)永遠是他們面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。
2003年1月8日，百勝餐飲集團旗下的肯德基公司第800家分店在浦東機場風光開張。2天后，百勝旗下的另一品牌———必勝客公司第100家餐廳又在天津緊鑼密鼓地開張。僅僅4個月時間，肯德基的各個子公司就在中國境內(nèi)開了整整100家餐廳，這其中當然少不了一個優(yōu)秀的財務管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協(xié)助其整合流程，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點。
壯志豪情
走進坐落于上海美羅城大廈的中國百勝餐飲集團中國協(xié)作發(fā)展總部，走廊上粘貼的宣傳紙在不經(jīng)意間提醒著來來往往的員工———百勝餐飲集團要成為中國，乃至世界最成功的餐飲集團。作為這個集團的市場財務副總監(jiān)，李旭東先生向記者介紹，他們財務部門與市場部門有著諸多合作。對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務和保持收支的平衡（這當然是財務最基本的工作，也是整個公司得以正常運行的基礎），公司管理和流程控制也是一個重要的項目。這是財務的第二層任務，市場部往往根據(jù)這些分析作出新的發(fā)展決策。財務更高一層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。
李旭東先生把財務管理的這三個不同層次的任務比作一座金字塔，稱他們現(xiàn)在做得比較好的是第一二層，第三層尚處于建造中。就財務分析決策部分，他們認識到這其中涉及相當多的主觀因素，再加上百勝旗下諸多子公司，為了使他們的分析更加客觀、可靠，最近他們總部正著手開發(fā)并推廣一個被稱為“核心分析模型”的系統(tǒng)。利用母公司的數(shù)據(jù)庫資料和分析模型，再加上子公司財務經(jīng)理一些個人的主觀判斷，各分公司的財務管理人員可以把財務數(shù)據(jù)分析變得相對準確、可靠。
母子協(xié)力
作為外商控股公司，如何通過財務管理實現(xiàn)對子公司的有效控制是他們的難點所在。李先生在談到這點時表示，百勝中國在這方面也經(jīng)歷了一個從無到有不斷演變的過程。從1996年開始，他們引進了“地區(qū)性財務控制”概念，選派優(yōu)秀的CFO和Controller到各個子公司去查賬，指出一些失誤，調(diào)整部分流程，并把經(jīng)驗推廣到整個中國地區(qū)的其他子公司。
第二階段，也就是20002002年，他們要求各子公司的財務經(jīng)理參與管理和控制。百勝中國在當時舉行了一個“桂林會議”，在會議上提出，各公司的財務經(jīng)理不僅僅要記好他們的賬本，還要參與管理和控制，指出其他部門或分公司流程中的問題或可借鑒之處。為業(yè)務發(fā)展需要，百勝中國還提高了財務經(jīng)理的權限，允許他們“直線”匯報給集團總部的財務經(jīng)理，作為子公司的財務支持，他們還需要同時向分公司的總經(jīng)理進行“曲線”匯報。這樣，財務處于一種相對而言比較超然的地位，便于集團總部實現(xiàn)有效的控制。
事實上，作為一家外資控股公司，百勝餐飲的財務部門不僅僅要負責承遞給中國稅務、審計部門的賬目，他們還必須同時向美國母公司匯報戰(zhàn)績。中國百勝餐飲集團屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的環(huán)球百勝餐飲集團的一部分。李先生向記者透露，1995年起，百勝中國已經(jīng)開始啟用非常標準的美國式報表，在此之前他們只有一個非常初步的模式，只求大致上符合即可。不過，隨著百勝中國的不斷發(fā)展壯大，中國市場所占的地位越來越重要，百勝中國不得不開始使用標準的美國式報表，以便于環(huán)球總部統(tǒng)一規(guī)劃。
當談到公司財務管理的難點時，李先生認為最難的還是人。有時候，一個有著豐富的財務處理經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿Φ呢攧杖藛T的確是一將難求。對很多公司來說，他們的年收入可能達到12億人民幣，他們就需要一個會計專家來處理財務，而百勝中國的很多分公司的年收入都超過5億人民幣，他們對財務經(jīng)理的要求非常之高。目前，他們只能通過長期的內(nèi)部培養(yǎng)，加上一個強大的內(nèi)部技術系統(tǒng)的支持，才使之基本符合要求。但財務人員的素質(zhì)永遠是他們面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。
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