在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統(tǒng)處于良好的狀態(tài)。管理者所面臨的工作之一就是要對企業(yè)這艘船—上的各個系統(tǒng)及按體表現(xiàn)做出評價，保證各部分都運轉正常。

    業(yè)績評價作為管理會十㈠占動的一部分，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。為什么今天許多公司紛紛在采用新的業(yè)績評價系統(tǒng)？企業(yè)要在商業(yè)競爭中取勝，就必須苦練內(nèi)功，向管理要效益。而管理的—一個最基本的原則是：我們不可能管理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業(yè)績評價系統(tǒng)作為—種管理控制手段，對公司的經(jīng)營活動的情況做出判斷和衡量，并為管理部門的下——步行動提供參號。

    一、業(yè)績評價的基本程序

    業(yè)績評價系統(tǒng)的基本運行程序是一個循環(huán)進行的過程。首先，公司的管理層必須制訂明確的公司戰(zhàn)略，有長遠的戰(zhàn)略目標；其次，根據(jù)企業(yè)組織結構的特點來確定業(yè)績評價的對象；第三，尋找并設定合適的公司業(yè)績評價指標；第四，編制預算標準；第五，通過日常的報告來收集信息；最后，編制業(yè)績評價報告，分析并得出評價結論。

    業(yè)績評價系統(tǒng)的建立需要管理層根據(jù)公司的實際情況綜合各部門的意見來決定，業(yè)績評價的實施也是由企業(yè)各部門共同完成的，但是財務總監(jiān)（CFO）在這個過程中扮演了關鍵性的角色。這是由業(yè)績評價系統(tǒng)的本質(zhì)和企業(yè)的基本目標所決定的。企業(yè)追求的是利潤最大化，而業(yè)績評價本質(zhì)上是將經(jīng)營的結果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味著大部分的評價指標會以財務數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務數(shù)據(jù)為基礎。那么，究竟CFO是如何在其中發(fā)揮作用的呢？這主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，參與公司戰(zhàn)略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發(fā)揮關鍵性的作用；第三，收集信息，編制業(yè)績評價報告，從財務的視角作出坪價結論。

    二、CFO與戰(zhàn)略目標的制定

    直接參與公司戰(zhàn)略目標的制訂對公司業(yè)績評價來說是很關鍵的一環(huán)。因為所有的預算、控制標準、部門業(yè)績指標等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標來一層層展開的。公司為什么要做業(yè)績評價？也是因為公司的管理層希望通過這一工具來實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略，保證公司的運營在既定的軌道上進行?？梢哉f，戰(zhàn)略目標起—了一個“提綱挈領”的作用。CFO必須參與公司戰(zhàn)略目標的制訂，必須對公司的最高管理層所確立的戰(zhàn)略任務有充分認識，在如何把戰(zhàn)略任務轉化為戰(zhàn)略目標的問題上必須要提出自己的專業(yè)意見，供最高管理層作參考。社會經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，信息技術和全球化給現(xiàn)代商業(yè)帶來的沖擊，使得一家沒有長遠發(fā)展目標的公司在商戰(zhàn)中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來一定時期內(nèi)所要完成的戰(zhàn)略任務的時候，這種戰(zhàn)略任務必定會要以戰(zhàn)略目標的形式表達出來。新時代的公司CFO需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效的溝通，充分了解其戰(zhàn)略意圖，為戰(zhàn)略目標的確定提供決策支持，以自己的專業(yè)知識來回答此過程中的問題。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業(yè)現(xiàn)有的資源是否足夠保障戰(zhàn)略的實施？如果不夠，要怎么辦才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略？等等。

    三、CFO與業(yè)績評價標準體系的建立

    CFO需要對業(yè)績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業(yè)績評價指標，二是選擇恰當?shù)念A算控制標準。

    業(yè)績評價指標是對公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業(yè)績評價體系中占有十分重要的位置，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財務比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結構的負債／權益比率，等等。但是用財務指標來衡量業(yè)績存在很大的不足，主要表現(xiàn)在：單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用會計數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；財務指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關系；用財務會計數(shù)據(jù)作為計量基礎的指標往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財務指標一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用。在實踐中，公司所采用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。每家公司都應該根據(jù)自身的實際情況設計合適的非財務指標，來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用，是現(xiàn)在業(yè)績管理的一個發(fā)展方向。

    預算控制標準是部門考核的依據(jù)，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門的管理人員的行為并作為評價其業(yè)績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也包括非財務性的標準。財務部門需要協(xié)助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，并就非財務的控制標準的建立提供支持。

    選擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的問題：

    1.公司打算采用的指標與公司的戰(zhàn)略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會關注什么，公司才有可能得到希望的結果，從而保障戰(zhàn)略計劃的完成。

    2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合于公司所處的特定行業(yè)嗎？處于不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現(xiàn)的關鍵因素。比如，對商業(yè)零售企業(yè)來說，存貨周轉率就是一個十分重要的指標，由于應收賬款的數(shù)額很小應收賬款周轉率指標便無關緊要；但對于商業(yè)批發(fā)企業(yè)來說，情況往往剛好相反，存貨周轉率常常不是很重要，但應收賬款周轉率卻對企業(yè)的生存至關重要。

    3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業(yè)績衡量標準才會有效地發(fā)揮作用，才會避免公司內(nèi)部的矛盾和推諉，才會促使員工發(fā)揮自己的主觀能動性。CFO應當主動地就財務指標的確定做出解釋和說明，和公司內(nèi)部的各部門、各管理層面進行及時的溝通，盡可能減少爭議。

    4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰(zhàn)略計劃無法得到具體實施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部門間的關系，繼而有可能破壞公司協(xié)調(diào)統(tǒng)一的氛圍，增加管理的難度。

    5.指標是否可以準確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。

    6.指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是合理可行的，不能超出企業(yè)實際盲目提出過高的要求。除了反映企業(yè)過去決策和經(jīng)營成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業(yè)務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業(yè)的競爭對手相比較，縱向上應同公司歷史數(shù)據(jù)相比較。

    四、CFO與業(yè)績評價報告

    評價需要信息，因此，在得出評價結論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)，以日常報告的形式來完成的。這樣的日常報告應當含有能如實反映評價對象的所需信息，CFO可以也應當對日常報告所包含的信息內(nèi)容提出要求，這些數(shù)據(jù)應當能夠滿足指標的計算，而且最好在口徑范圍和計算方法上保持一致。日常報告的時限也應與業(yè)績評價的周期（通常是企業(yè)的經(jīng)營周期）相一致。在報告中，基層經(jīng)理人員應對預算的執(zhí)行情況作出說明，對預算與實際情況間的差異作分析和解釋，并估計未來的可能的發(fā)展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結合公司業(yè)已制定的戰(zhàn)略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環(huán)境的變化等來編制評價報告。這樣的業(yè)績評價報告是公司業(yè)績評價系統(tǒng)的“產(chǎn)成品”。

    業(yè)績評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經(jīng)理人員的評價報告，一類是對公司總體業(yè)績水平的評價。這樣的評價報告在實務中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員會來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價的報告包括以下內(nèi)容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內(nèi)對經(jīng)營環(huán)境的基本假設；實際經(jīng)營環(huán)境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結果和指標預算數(shù)作比較，找出差異，并對差異產(chǎn)生的原因作分析；對經(jīng)理人員的能力、素質(zhì)和工作努力程度作綜合分析評估；結合以上兩點，對差異的性質(zhì)作出判斷；提出下期經(jīng)營活動的改進意見；根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的新變化，提出調(diào)整或改進評價標準的建議。

    如果被評價的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執(zhí)行情況作出評價。而對公司總體業(yè)績表現(xiàn)的評價的重點是對戰(zhàn)略計劃的完成情況的分析和評價，和同行業(yè)競爭對手的對比分析，以及對評價指標體系本身的評價。在編制業(yè)績評價報告時，要注意根據(jù)重要性原則，突出關鍵性問題，不但說明過去的差異發(fā)生的原因，更重要的是對未來發(fā)展趨勢的分析和判斷。

    在分析方法上，主要是管理會計中常用的差異分析方法，其基本的思路是確定影響關鍵指標的關鍵因素，將差異按關鍵因素進行分解，用連環(huán)分析法評估單個因素對指標的影響大小，再進一步分解因素，做更深入的分析。

    綜上所述，CFO以其在公司組織結構中所處的位置和所擁有的專業(yè)技能在業(yè)績評價體系中起了關鍵性的作用。然而，展望未來，要真正讓業(yè)績評價系統(tǒng)不僅僅成為辦公室里的一堆文件，而成為一個真正高效的管理控制系統(tǒng)，CFO需要更好地發(fā)揮作用。各方面的研究和企業(yè)管理的最新實踐都表明，對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解和把握，對管理信息系統(tǒng)的充分認識和極強的溝通能力會是21世紀CFO成功的關鍵因素。