作為那些想進行“二次創(chuàng)業(yè)”、試圖嘗試從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代高科技行業(yè)轉(zhuǎn)移的企業(yè)決策者們，一定要從本案例企業(yè)的慘痛經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)，不要簡單地過分迷信股份制和年薪制的功效。

　　股份制作為現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)、高效的組織形式，年薪制作為現(xiàn)代企業(yè)的有效激勵方式，已經(jīng)得到越來越多的人們的認可，并在實踐中被逐步推廣和運用。那么我們究竟應(yīng)該如何認識股份制及年薪制下的財務(wù)管理工作，兩者之間的關(guān)系應(yīng)如何處理呢？

　　某企業(yè)實行股份制和年薪制一年后，實際虧損近2300萬元

　　本案例企業(yè)的控股股東是一個凈資產(chǎn)為5億元左右的集團性企業(yè)。該集團主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)管理、傳統(tǒng)加工業(yè)等業(yè)務(wù)。集團的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地意識到，集團要想獲得長遠的發(fā)展，力爭營造一個百年企業(yè)，必須進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。結(jié)合國際和國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，集團的領(lǐng)導(dǎo)者果斷地做出向高科技產(chǎn)業(yè)進軍的決策。經(jīng)過多方努力，該集團將高科技企業(yè)定位在上海，并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)研究的博士的技術(shù)支撐，最終定位在銀行系統(tǒng)的平臺結(jié)算系統(tǒng)的研制與開發(fā)上。為確保該企業(yè)的高效運做，集團的領(lǐng)導(dǎo)者對該企業(yè)的運做模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是：集團通過出借資金的方式將資金借給掌握關(guān)鍵技術(shù)的科技人員，借此確立了關(guān)鍵技術(shù)人員在企業(yè)中的合法股份，該類股份占公司總股本的近40％；授權(quán)關(guān)鍵技術(shù)人員招聘技術(shù)人員，所聘用的具有博士學(xué)位的人員一律實行年薪制，年薪在15至20萬元之間，外地人員還一次性支付10至15萬元的安家費；為充分調(diào)動關(guān)鍵技術(shù)人員的積極性，集團不介入該公司的日常財務(wù)管理。從中我們不難清晰地看到，該集團試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報，該集團的領(lǐng)導(dǎo)者的膽量和氣度確實令人贊嘆。

　　那么該企業(yè)的實際運做效果如何呢？最近，筆者有機會了解到該企業(yè)的運做情況。經(jīng)過一年的實際運做，實際的結(jié)果與該集團的預(yù)期大相徑庭，一年的實際虧損近2300萬元。這一數(shù)字令人震驚！經(jīng)過深入了解，筆者發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。概括一句話則為：缺乏制衡機制、管理失控、費用開支過大。具體表現(xiàn)為兩個方面：一是，工資過高且冗員過多；二是，財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)、費用開支沒有約束。實際已經(jīng)面臨不追加投資公司運轉(zhuǎn)不下去、追加投資有去無還的境地。透過這些表面的現(xiàn)象，經(jīng)過認真地分析后，筆者感悟到如下兩點：第一，沒有任何約束條件的高額年薪制，不能真正發(fā)揮激勵作用，只能助長人們的惰性；第二，股份制作為良好的企業(yè)組織形式，只有在科學(xué)的監(jiān)督和約束機制下，才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢；第三，當自然人不是以“真金白銀”投資入股，而是以超越其自身的償債能力被動地從他人那里獲取所謂的準“干股”時，并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識。

　　股份制與年薪制有利于現(xiàn)代財務(wù)管理方法的充分運用

　　一般說來，股份制企業(yè)能夠構(gòu)建出科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，從而為企業(yè)的財務(wù)管理工作創(chuàng)造必要的外在環(huán)境，即該類企業(yè)的財務(wù)管理的主體明確、動力充足。從而，使該類企業(yè)在財務(wù)結(jié)構(gòu)和資金成本安排與選擇、投資項目的可行性研究、利潤分配中長遠利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項流動比例的把握乃至各項業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)率的控制中，充分利用現(xiàn)代財務(wù)管理的科學(xué)方法，借此提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵機制，能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，確保企業(yè)利益的最大化并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工收入的最大化，實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入雙贏的格局。

　　而國有企業(yè)和私營企業(yè)與股份制企業(yè)相比，對現(xiàn)代財務(wù)管理方法的運用則存在不同程度的限制。就國有企業(yè)而言，由于其所有者的人格化問題一直不能很好地加以解決，因此國有企業(yè)實施財務(wù)管理的主體存在缺位現(xiàn)象，隨之而來的問題就是進行財務(wù)管理的動力不足。如果我們再把國有企業(yè)放在整個國民經(jīng)濟的大環(huán)境運行中再進行考察，就會發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的籌資、投資實質(zhì)上其決定權(quán)并不掌握在企業(yè)的手中。如果說國有企業(yè)還存在真正意義上的企業(yè)財務(wù)管理行為的話，我認為其活動的范圍也就僅僅局限在生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的流動資金的管理上。同時我們還應(yīng)看到，由于受到籌資和投資決定權(quán)的限制，國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難真正按照市場的需要來展開，因此出現(xiàn)了重復(fù)生產(chǎn)、產(chǎn)品積壓、效益不高的現(xiàn)象。而就私營企業(yè)而言，雖然其產(chǎn)權(quán)是明晰的、實施財務(wù)管理的主體是明確的，但由于缺乏合理的制約機制，其財務(wù)管理活動實際上只能按照“老板”的意志和悟性來進行，因此往往會發(fā)生貪大、求快、盲目擴張的現(xiàn)象，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)安排不合理，流動資金周轉(zhuǎn)趨于緊張，到期債務(wù)償還較難。

　　股份制和年薪制不會自發(fā)地形成科學(xué)的財務(wù)管理

　　通過本文對案例企業(yè)實施股份制和年薪制實踐過程和實際效果的介紹，我們不難看出：該企業(yè)控股股東的決策者簡單地認為，實行股份制并附之于年薪制就會產(chǎn)生科學(xué)的財務(wù)管理方法，作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實踐的結(jié)果遠非如此，沉痛的教訓(xùn)應(yīng)足以引起我們的思考。實施股份制后，必須利用其科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的相互監(jiān)督和制約機制，使管理層在限定的范圍內(nèi)活動，才可以避免管理失控。年薪制只有配以相應(yīng)的考核指標時，才能激發(fā)其員工的積極性，經(jīng)過不懈的努力實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”格局。否則，在人們固有惰性的作用之下，企業(yè)只能見到“費用頻頻發(fā)生、不見收入進賬”。由此可見，股份制和年薪制，只有在科學(xué)的監(jiān)督、約束和考核機制下，才能發(fā)揮其真正的功效。否則，只能是“犧牲”大股東，“幸福”打工人。