“我們認(rèn)為，金融危機(jī)是可以預(yù)見的，危機(jī)發(fā)生的規(guī)模也是可以估計(jì)的；我們可以采取預(yù)防性措施避免危機(jī)發(fā)生，也可以制定和實(shí)施相關(guān)戰(zhàn)略方案并采取補(bǔ)救性措施以緩解金融風(fēng)暴造成的最終影響?！?br>
　　綜觀全球，金融風(fēng)暴的爆發(fā)日漸頻繁。20世紀(jì)80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危機(jī)。90年代初，危機(jī)登陸瑞典、芬蘭、挪威以及很多處于轉(zhuǎn)型期的社會主義經(jīng)濟(jì)體。1994至1995年，危機(jī)席卷委內(nèi)瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韓國、泰國、印度尼西亞以及其他幾個(gè)亞洲國家也遭殃及。1998年，俄羅斯因債務(wù)拖欠引發(fā)的震蕩，沖擊波甚至波及遠(yuǎn)在南美的巴西。

　　金融危機(jī)造成的代價(jià)是慘重的。企業(yè)紛紛破產(chǎn)，管理人員被解雇，投資者損失慘重，雇員失業(yè)，養(yǎng)老金沒了著落，存款凍結(jié)，個(gè)人儲蓄枯竭，社會動(dòng)蕩加劇，公眾騷亂可能爆發(fā)，金融危機(jī)蔓延過政治邊界，政府垮臺。在厄瓜多爾和阿根廷，我們看到中產(chǎn)階級儲戶徒勞地敲打已關(guān)閉銀行的大門，希望提取自己一生的積蓄。在印度尼西亞，我們親眼目睹了在印尼貨幣崩潰引發(fā)的雅加達(dá)街頭暴亂中，店主們紛紛奮力保衛(wèi)自己店鋪的情景。在韓國和日本，我們看到兢兢業(yè)業(yè)的職員在裁員和失業(yè)的重壓下艱難度日。

　　在傳統(tǒng)觀念和大量學(xué)術(shù)文獻(xiàn)的影響下，很多管理人員都認(rèn)為金融危機(jī)難以預(yù)測。對此，人們的傳統(tǒng)認(rèn)識是，由于導(dǎo)致金融崩潰的原因因國家、社會文化和政治體制而各有不同，因此應(yīng)對危機(jī)的生存戰(zhàn)略難以預(yù)先制定。這些結(jié)論使管理人員認(rèn)為，在金融風(fēng)暴真正爆發(fā)前，我們根本無法對其各項(xiàng)要素進(jìn)行認(rèn)識、防范和管理。

　　對此，我們不能茍同。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為危機(jī)的預(yù)警信號對各國而言都是相同的。地區(qū)之間和國家之間固然存在差異，然而危機(jī)形成和爆發(fā)的模式也存在共性?；谏鲜鲈?，我們認(rèn)為金融危機(jī)是可以預(yù)見的，危機(jī)發(fā)生的規(guī)模也是可以估算的；我們可以采取預(yù)防性措施避免危機(jī)發(fā)生，也可以制定和實(shí)施相關(guān)戰(zhàn)略方案并采取補(bǔ)救性措施以緩解金融風(fēng)暴造成的最終影響。具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞察危機(jī)，并采取有效措施加以應(yīng)對，不僅能在危機(jī)爆發(fā)后、更能夠在危機(jī)爆發(fā)前對危機(jī)加以戰(zhàn)略管理。

　　預(yù)見危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)警信號企業(yè)管理人員身處跨國資本市場迅疾無序的信息流和資金流中，除了靠自己，沒有任何人可以幫助其發(fā)現(xiàn)下一場醞釀中的危機(jī)。然而，與很多人的看法相反，金融風(fēng)暴不僅僅緣于失敗的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，引起危機(jī)爆發(fā)更為重要的原因，在于微觀經(jīng)濟(jì)層面深層次的結(jié)構(gòu)性問題以及金融系統(tǒng)的重大缺陷。

　　有利的一點(diǎn)是，我們可以預(yù)先發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號和危機(jī)的動(dòng)態(tài)發(fā)展模式-如果管理人員能夠花費(fèi)時(shí)間注意觀察。在此我們提出全面考察和闡釋了一般情況下預(yù)示危機(jī)到來的五大預(yù)警信號：

　　◇隨著整個(gè)行業(yè)部門的贏利無法維持資本成本，整個(gè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)出現(xiàn)價(jià)值破壞

　　◇國民經(jīng)濟(jì)過度依賴無法盈利和經(jīng)營低效的銀行，且銀行無法維持現(xiàn)有增長速度◇宏觀經(jīng)濟(jì)政策有誤，包括無法維持現(xiàn)有匯率，銀行業(yè)監(jiān)督不夠嚴(yán)格

　　◇短期國際資本迅速流入◇房地產(chǎn)和基礎(chǔ)商品等國民經(jīng)濟(jì)組成要素出現(xiàn)人為的資產(chǎn)泡沫

　　企業(yè)管理人員和投資者需要對以上所有方面做出自己的判斷，知道自己面對的是放行的綠燈、慢行的黃燈還是禁行的紅燈。如果是紅燈，他們就應(yīng)該等待，直到可以安全地重新踏上競爭征程。

　　制定針對前100天的戰(zhàn)術(shù)措施金融風(fēng)暴一旦爆發(fā)，企業(yè)收入流和信貸額度將隨之枯竭，利率飛漲。在國內(nèi)供應(yīng)商申請破產(chǎn)的同時(shí)，國外供應(yīng)商會擔(dān)心買家的信用，或因?yàn)閲H結(jié)算系統(tǒng)出現(xiàn)故障而無法交易。消費(fèi)者需求的突然變動(dòng)使批發(fā)商和零售商遭受損失，航運(yùn)企業(yè)的流動(dòng)性問題可能導(dǎo)致貨物運(yùn)輸陷于停頓。主要客戶可能破產(chǎn)或大幅減少需求，銀行可能中斷信貸，融資成本大大提高。在危機(jī)發(fā)生后的100天里，能否積極管理這些危險(xiǎn)，是關(guān)乎生死存亡的大事。

　　◇要按照企業(yè)破產(chǎn)水平保留大量現(xiàn)金并加以合理管理

　　◇要發(fā)現(xiàn)并盡量降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈中存在的風(fēng)險(xiǎn)；可以考慮替代供應(yīng)商和分銷商

　　◇要進(jìn)行情景規(guī)劃，以預(yù)測一系列可能發(fā)生的事件，然后計(jì)劃極端不確定情況下的最優(yōu)應(yīng)對方案

　　◇要經(jīng)常評估企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績，準(zhǔn)備剝離經(jīng)營不善的非核心業(yè)務(wù)◇最后，要具有遠(yuǎn)大的愿景和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，以維持所有利益相關(guān)方的信心

　　贏得戰(zhàn)略利益　成功度過危機(jī)很多管理者在面臨金融危機(jī)時(shí)，生存是他們的首要戰(zhàn)略。然而，最精明的管理者能夠認(rèn)識到，當(dāng)金融環(huán)境和競爭環(huán)境幾乎一天一變時(shí)，也就是在不確定性很大的情況下，反而可能是他們收獲重要戰(zhàn)略利益的理想時(shí)機(jī)。企業(yè)管理層如果獨(dú)具慧眼，能發(fā)現(xiàn)危機(jī)中存在的機(jī)遇（在其他人眼中可能僅僅是混亂），并下定決心挖掘和獲得這些機(jī)遇，這樣的企業(yè)將成為贏家。比如比利時(shí)的英特布魯（Interbrew）就利用危機(jī)之際將其啤酒品牌經(jīng)營權(quán)拓展至全球；韓國國民銀行（Kookmin　Bank，前身是韓國住宅商業(yè)銀行）成為韓國的領(lǐng)軍企業(yè)；花旗集團(tuán)擴(kuò)張進(jìn)入東南亞；以及菲律賓阿亞拉集團(tuán)（Ayala 　Group）從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家成功的綜合性集團(tuán)。

　　這些企業(yè)是如何做到的呢？在平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)上存在五個(gè)方面的限制性因素。然而，在危機(jī)時(shí)期，這些限制性因素通常發(fā)生了根本性的改變：

　　◇監(jiān)管體制發(fā)生變化，保護(hù)主義性質(zhì)的準(zhǔn)入壁壘不復(fù)存在◇競爭對手的優(yōu)勢和劣勢波動(dòng)幅度很大◇客戶行為和購買模式通常出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型

　　◇組織內(nèi)部對變革的承受能力大大提高◇社會價(jià)值觀和社會行為可能出現(xiàn)前所未有的變化

　　這些限制性因素發(fā)生改變后，反而可能幫助企業(yè)大幅提升其在市場中的競爭地位和業(yè)績。企業(yè)管理人員如能認(rèn)識到這些限制性因素在危機(jī)爆發(fā)前對企業(yè)有哪些影響，以及危機(jī)發(fā)生期間又可能發(fā)生哪些變化，就能使自己做好準(zhǔn)備，獲得將要出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)遇。

　　管理特殊的銀行風(fēng)險(xiǎn)由于銀行通常是危機(jī)期間最先與公眾接觸的渠道，因此存在一些特有的風(fēng)險(xiǎn)需要加以積極管理。在資本市場欠發(fā)達(dá)且無法完全發(fā)揮作用的國家，這些銀行風(fēng)險(xiǎn)甚至可能更甚。金融危機(jī)危害一家銀行系統(tǒng)、甚至導(dǎo)致一國銀行系統(tǒng)中很大一部分運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，并非罕見。因此，無論是個(gè)別銀行，還是整個(gè)銀行系統(tǒng)，采取一致方案進(jìn)行轉(zhuǎn)型都變得至關(guān)重要。20世紀(jì)80年代末美國梅隆銀行以及90年代初期挪威克里斯蒂安娜銀行，都是銀行個(gè)體轉(zhuǎn)型以及銀行系統(tǒng)轉(zhuǎn)型可供效仿的絕佳模式。

　　◇一個(gè)新組建的、有能力的管理團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是必要的

　　◇要徹底改進(jìn)信貸政策和流程，實(shí)施全新的投資組合策略

　　◇大力管理不良貸款對成本管理至關(guān)重要

　　◇轉(zhuǎn)型期間要積極管理并不斷改善傳統(tǒng)資金業(yè)務(wù)（包括現(xiàn)金保全、其他流動(dòng)性維護(hù)和資產(chǎn)負(fù)債非匹配管理）

　　◇最后，將銀行規(guī)模（至少是在危機(jī)初期）縮減到具有競爭力的規(guī)模以具備重新增長的能力，這是必要條件；同時(shí)，還要吸引足夠的新增資本，使銀行具備國際標(biāo)準(zhǔn)下的競爭力

　　◇此外，信貸風(fēng)險(xiǎn)管理和成本最小化也是成功轉(zhuǎn)型的必要因素。要成功轉(zhuǎn)型，管理人員需要具備卓越的不良貸款處理技能、足夠的自由度、采取行動(dòng)的權(quán)力以及與之相配合的法律環(huán)境。

　　著眼未來危機(jī)為重塑政策環(huán)境提供了真實(shí)且無法預(yù)期的機(jī)遇，這些政策環(huán)境規(guī)范著企業(yè)的競爭和投資者的投資行為。一般而言，危機(jī)會演變?yōu)檠杆俚淖兏?，變革的目的是為避免未來發(fā)生危機(jī)和重構(gòu)金融系統(tǒng)（甚至是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)），使競爭遵循市場標(biāo)準(zhǔn)。過去5年來，韓國的金融體系經(jīng)歷了重大變革。

　　由于原始金融資源掌握在私人手中（2002年大投資者掌握了約35萬億美元的資金），因此，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色絕對符合私營部門的切身利益：首先，要確保在全球范圍內(nèi)具備合理的標(biāo)準(zhǔn)和保障措施；其次，要將這些全球標(biāo)準(zhǔn)下沉到國家操作層面。如果能夠形成一套高度誠信的、以市場為主導(dǎo)的商業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)，就意味著構(gòu)建新的金融架構(gòu)取得了具有里程碑意義的成果。這個(gè)新的金融架構(gòu)要獲得全球主要資金提供方（投資者、養(yǎng)老基金）以及資金中介（銀行）的認(rèn)可。保障措施則包括：能夠增加價(jià)值的公司治理改革；透明度規(guī)定和披露政策；信用評級系統(tǒng)；技能轉(zhuǎn)移安排；市場進(jìn)入和退出機(jī)制等等，不一而足。