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大亞灣核電站作為國家的第一座大型商用核電站,從開工建設(shè)以來就一直非常重視預(yù)算管理的運(yùn)用。基建期設(shè)立投資預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行專門預(yù)算管理,1994年進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營期以后在電站推行預(yù)算管理,從1997年開始在全公司推行全面預(yù)算管理,至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的全面預(yù)算管理體制。推行預(yù)算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益,據(jù)統(tǒng)計,從1997年至2002年年平均節(jié)省資金9232萬元人民幣。
一、核電站采用的預(yù)算管理方法
針對核電站運(yùn)行管理的特點(diǎn),大亞灣核電站采用了“零基預(yù)算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是成本中心每年在預(yù)算申報時都需對以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論,同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費(fèi)用支出在下一年度就一定存在”的成本費(fèi)用開支習(xí)慣性心理,所有項(xiàng)目均需重新審視其開支的合理性。采用零基預(yù)算管理方法的難點(diǎn)是所有項(xiàng)目均需重新審視,工作量極大,而且效率低,時效性差,投入成本巨大。為了避免上述問題,充分發(fā)揮公司預(yù)算計劃的作用,我們在設(shè)計公司預(yù)算運(yùn)作模式的時候,采取“折中”模式,即對新的項(xiàng)目、重要的項(xiàng)目(5萬美元以上)全部采用“零基預(yù)算”管理,對其他項(xiàng)目采用滾動預(yù)算進(jìn)行管理,同時采取年度預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來使預(yù)算與實(shí)際工作相匹配,真正達(dá)到通過工作計劃來編制預(yù)算,又通過預(yù)算來衡量指導(dǎo)工作計劃的作用。
二、預(yù)算管理的組織建設(shè)
預(yù)算管理功能通過設(shè)立各級成本中心組織來實(shí)現(xiàn)。成本中心責(zé)任管理體系是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理的原則,并根據(jù)技術(shù)上的特點(diǎn)和管理上的要求而設(shè)置的。目前,在公司機(jī)構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次的基礎(chǔ)上,又將執(zhí)行層劃分為三級成本中心,即部級成本中心、處級成本中心和科級成本中心。各級成本中心負(fù)責(zé)人分別是部長、處長和科長,對各自成本中心的預(yù)算、成本及其他資源進(jìn)行規(guī)劃、申報、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分,但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設(shè)置;對于臨時性的較大項(xiàng)目或跨處的工程項(xiàng)目,可設(shè)置單獨(dú)的、臨時的成本中心,項(xiàng)目經(jīng)理為該成本中心的負(fù)責(zé)人。每個成本中心應(yīng)指定一個專人為兼職預(yù)算員,協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人的日常預(yù)算管理或其他經(jīng)濟(jì)管理工作。以預(yù)算管理為例的公司各級成本中心組織機(jī)構(gòu)如下圖所示。
預(yù)算管理的決策層是董事會、執(zhí)委會,管理層是總經(jīng)理部,執(zhí)行層是各級職能部門??偨?jīng)理部委托財務(wù)部實(shí)施公司預(yù)算歸口管理。
公司成本中心組織機(jī)構(gòu)圖
三、預(yù)算管理的制度建設(shè)
按照預(yù)算管理的要求,公司制定了各種程序、制度,從各方面對預(yù)算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不同,分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專門規(guī)定來執(zhí)行具體的預(yù)算管理,同時還頒布了《成本中心運(yùn)作管理規(guī)定》來規(guī)范成本中心的職責(zé)、權(quán)力。
四、預(yù)算管理循環(huán)
核電站的預(yù)算管理遵循“工作計劃一預(yù)算編制一立項(xiàng)一承諾—支付一反饋一工作計劃”的管理循環(huán)。
工作計劃。這是一切預(yù)算形成的基礎(chǔ),離開工作計劃編制出來的預(yù)算不是真正的預(yù)算,是無法執(zhí)行的預(yù)算。
預(yù)算編制。每年8月,財務(wù)部向公司各級成本中心負(fù)責(zé)人下達(dá)下年度《預(yù)算編制計劃大綱》并開展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn),各級成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)和閱讀理解該大綱的基礎(chǔ)上,開展年度預(yù)算的編制與申報工作;整個公司年度預(yù)算的編制工作是以各級預(yù)算成本中心為單位開展實(shí)施的,科級成本中心負(fù)責(zé)向處級成本中心申報,處級成本中心負(fù)責(zé)向部級成本中心或預(yù)算歸口管理部門申報;各部級成本中心負(fù)責(zé)對所屬下級成本中心所報預(yù)算進(jìn)行綜合審議后正式報送財務(wù)部;凡有歸口管理部門的項(xiàng)目,應(yīng)首先報送歸口管理部門所在的科或處級預(yù)算成本中心,然后由歸口管理部門所在的部級預(yù)算成本中心統(tǒng)一向財務(wù)部申報;預(yù)算編制過程中,財務(wù)部成本處及各部預(yù)算歸口單位預(yù)算人員將按預(yù)算大綱中的協(xié)調(diào)計劃進(jìn)行預(yù)算編制協(xié)調(diào)工作,而各級成本中心在預(yù)算編制過程中也可與財務(wù)部成本處隨時保持聯(lián)絡(luò)與溝通,以便財務(wù)部成本處能夠掌握充足的信息,隨時進(jìn)行必要的協(xié)助。立項(xiàng)。所有項(xiàng)目實(shí)施前均應(yīng)按《合同采購手冊》等公司章程中的規(guī)定進(jìn)行立項(xiàng)申請。在這一過程中各級成本中心的工作內(nèi)容是:各級成本中心在填制立項(xiàng)申請單前首先應(yīng)經(jīng)過本成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員運(yùn)用財務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)對其預(yù)算與立項(xiàng)情況進(jìn)行檢查,在保證確有預(yù)算后,對立項(xiàng)單進(jìn)行編碼并簽字認(rèn)可,然后送有關(guān)授權(quán)成本中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。有歸口管理的項(xiàng)目還需經(jīng)歸口管理部門審批,無歸口管理成本中心的批準(zhǔn)任何部門不得動用屬于歸口管理資源的預(yù)算。對于無預(yù)算的項(xiàng)目,各級成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)先進(jìn)行“預(yù)算變更申請單”的填制報批工作。各級成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)對有關(guān)立項(xiàng)予以記錄,并定期與預(yù)算管理計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。
承諾。在立項(xiàng)申請獲得批準(zhǔn)之后,公司商務(wù)部門將組織對外詢價、簽訂合同的活動。商務(wù)部門申請的合同推薦除按程序逐步審批外,還須經(jīng)過原申請立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“簽訂合同/訂單推薦書”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預(yù)算管理計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。
支付。商務(wù)部門申請的合同支付除按程序逐步審批外,還須經(jīng)過原申請立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“支付申請單”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預(yù)算管理計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。
反饋。預(yù)算反饋包括對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)行定期分析、報告與考核。財務(wù)部成本處每月匯總編制《預(yù)算執(zhí)行情況及成本分析月報》,分析預(yù)算及成本的執(zhí)行情況,揭示發(fā)展趨勢及重大異?,F(xiàn)象,匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況的重要信息及各成本中心的運(yùn)作狀況,報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財務(wù)部成本處根據(jù)預(yù)算年度成本執(zhí)行狀況編制《年度預(yù)算執(zhí)行情況分析表》和《預(yù)算年度成本與往年同期成本費(fèi)用對比分析表》,對年度內(nèi)預(yù)算管理工作進(jìn)行考核,揭示成本控制工作的成績與不足,并編制《年度預(yù)算控制回顧》報告,報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財務(wù)部成本處每月按成本中心提供預(yù)算監(jiān)控報告,發(fā)送各級成本中心,以便各級成本中心掌握預(yù)算開支情況;了解各申請項(xiàng)目的具體執(zhí)行情況,促使各項(xiàng)目按原計劃日期及時完成并辦理支付。
公司制度規(guī)定,公司采購執(zhí)行“沒有預(yù)算不能立項(xiàng),沒有立項(xiàng)不能承諾,沒有承諾不能支付”這一不可逆過程,同時通過預(yù)算系統(tǒng)的在線監(jiān)控,保證公司業(yè)務(wù)按計劃開展,促進(jìn)公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
五、預(yù)算管理計算機(jī)系統(tǒng)
為了保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行,必須建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。公司將預(yù)算管理系統(tǒng)作為財務(wù)系統(tǒng)的一個管理子模塊,將預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合的一個顯著優(yōu)勢就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時接受財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過分級授權(quán)控制技術(shù)和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)來保證會計數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的獨(dú)立性和安全性。目前預(yù)算系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng),即生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)和材料采購預(yù)算系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)又包括預(yù)算書管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和報告四大模塊。財務(wù)部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)為全面預(yù)算管理系統(tǒng),內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)(OBS)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)(PBS)、材料采購預(yù)算系統(tǒng)(MBS)、財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)(FBS)、人力資源預(yù)算系統(tǒng)(HBS)和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過網(wǎng)絡(luò),按財務(wù)部成本處預(yù)先授予的ID和密碼,隨時從預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行本成本中心相關(guān)信息的查詢與維護(hù)。通過預(yù)算管理計算機(jī)系統(tǒng),各級成本中心都能隨時了解成本中心的預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強(qiáng)預(yù)算控制管理。
六、預(yù)算管理發(fā)展方向
隨著電價上網(wǎng)改革的實(shí)行以及西電東送工程的加快,三峽電力機(jī)組的投產(chǎn),燃油、燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的強(qiáng)勢競爭,要保持核電的長遠(yuǎn)發(fā)展,體現(xiàn)核電的相對競爭優(yōu)勢,必須加大成本控制力度,優(yōu)化現(xiàn)有核電成本,降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強(qiáng)勢成本控制以及大力宣傳,利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破,為此需要引進(jìn)新的管理理念與方法。
通過研究、比較國內(nèi)外電站的預(yù)算管理模式,公司決定引入作業(yè)預(yù)算(ABB)的預(yù)算管理方法,即將預(yù)算著眼于業(yè)務(wù)活動上,通過對活動鏈的控制、分析來加強(qiáng)公司成本控制,實(shí)現(xiàn)作業(yè)預(yù)算管理(ABBM),為公司最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)管理(ABM)奠定基礎(chǔ)。
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