［摘 要］本文著重闡述費用支付流程控制和業(yè)務(wù)招待費控制，使企業(yè)實施費用內(nèi)部控制收到了良好的效果。

　　［關(guān)鍵詞］費用 內(nèi)部控制 研究

　　財務(wù)控制是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)的財務(wù)活動施加影響或調(diào)節(jié)，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標。

　　眾所周知，財務(wù)管理的最終目標是實現(xiàn)所有者權(quán)益的最大化，而在財務(wù)管理過程中實施內(nèi)部控制也是為實現(xiàn)這一目標服務(wù)的。在管理過程中，如果不為達到一定目標，根本就不需要管理，如果不能有效地施加影響或調(diào)節(jié)，也就無法管理。在此，筆者結(jié)合工作中所遇到的情況，僅以防護性財務(wù)控制方法為例，淺談我單位實施費用內(nèi)部控制的作法、反響與思考。

　　防護性控制又稱排除干擾控制，是指在財務(wù)活動發(fā)生前，就制定一系列制度和規(guī)定，把可能產(chǎn)生的差異予以排除的一種控制方法。排除干擾是最徹底的控制方法，但排除干擾要求對被控制對象有絕對的控制能力。在財務(wù)管理中，各種事先制定的標準、制度、規(guī)定都可以看作是排除干擾的方法。

　　作為從事道路運輸工作的企業(yè)，我們于1999年實施了財務(wù)管理的會計委派制，并著力從費用支付流程控制、業(yè)務(wù)招待費控制等方面進行了整章建制、規(guī)范約束。

　　一、費用支付流程控制財務(wù)處作為總公司財務(wù)管理機構(gòu)，理所當然承擔著對全司財務(wù)業(yè)務(wù)、經(jīng)濟活動的歸集、管理、約束責任。同時也肩負著對各分公司財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的指導(dǎo)、管理職責。但在實際工作中，分公司財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員基本上受命于單位領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)處理上明顯打上了長官意志的烙痕，財務(wù)處的管理和控制則顯得被動和滯后。在實施會計委派制之后，我們的做法是：

　　1、總公司財務(wù)處設(shè)立賬務(wù)中心和內(nèi)部銀行，分別負責全司財務(wù)人員、財務(wù)業(yè)務(wù)的管理指導(dǎo)、歸集控制和資金結(jié)算劃撥。

　　2、分公司單項費用開支500元以上的須先填具內(nèi)部請款單，經(jīng)賬務(wù)中心審核簽證后，方可由出納向內(nèi)部銀行申請付款。

　　3、費用支付憑證實行“主辦會計簽證制”，分公司主辦會計（財務(wù)科長）對費用支付的合法性、真實性負責，這也是對其業(yè)績考核的一項重要內(nèi)容。

　　實施費用支付流程控制的好處是：

　　1、財務(wù)處在業(yè)務(wù)管理上起到了“事中控制”的作用，極大地維護了總公司控制財務(wù)支付的權(quán)威性，基本杜絕了不合理、不合法的開支，降低了企業(yè)管理成本。

　　2、改變了以往“領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)付款，有理無理，會計莫管”的工作作法，代之以“領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)把關(guān)，付不付款，領(lǐng)導(dǎo)莫管”的控制模式，不以分公司領(lǐng)導(dǎo)意志為費用支付準則，在真正意義上尊重了財務(wù)管理客觀存在的內(nèi)部規(guī)律。

　　3、加大了分公司財務(wù)人員的工作權(quán)力和責任，維護了財經(jīng)紀律和財務(wù)法規(guī)的嚴肅性，從而在潛移默化、日積月累中提高了基層財務(wù)人員的理財素質(zhì)。

　　通過近三年的實踐、完善，這種以“事中審核”為核心的費用支付流程控制制度在我司財務(wù)管理中起到了很大的作用。以前財務(wù)處對分公司財務(wù)管理是“年年檢查、年年整改”，現(xiàn)在不用頻繁檢查審計，但財務(wù)管理的質(zhì)量卻有了很大的提高。當然，凡事有利有弊，這種控制模式也有其不到之處：

　　l、如果所轄分公司地域跨度大，分布散，勢必造成單據(jù)報送難度大，從而在根本上無法接受這種控制模式。

　　2、分公司報賬手續(xù)增加，報賬人員輾轉(zhuǎn)于分公司、總公司、內(nèi)部銀行之間，一張原始憑據(jù)要經(jīng)六七人簽證，在一定程度上降低了辦事效率。經(jīng)辦人員往往不勝其煩，頗有微詞。

　　二、業(yè)務(wù)招待費控制企業(yè)業(yè)務(wù)招待費的管理和控制一直是企業(yè)管理上敏感的話題，也是財務(wù)控制中歷來深感頭痛的問題。每年的職代會，企業(yè)業(yè)務(wù)招待費的開支和控制情況都要作專題報告，職工對此的關(guān)心和議論也是我們必須抓好這項管理工作的壓力所在。為此，我們實施了如下比較嚴格的控制方法：

　　1、以上年度企業(yè)收入為參考，制定總公司機關(guān)和各分公司本年度業(yè)務(wù)招待費計劃指標，指標一經(jīng)制定，年度內(nèi)不作調(diào)整。

　　2、將總公司機關(guān)指標下解到各部門、處室，同時將總公司領(lǐng)導(dǎo)分別列入所分管部門、處室一并考核，月度終了實行開支情況公布，節(jié)余不補也不結(jié)轉(zhuǎn)下月，超支全額扣罰分管領(lǐng)導(dǎo)和處長（主任）工資獎金。分公司同樣實行月度考核，超支部分全額扣罰經(jīng)理（廠長）工資獎金。

　　3、對于不可預(yù)見專項工作（如迎接部級文明車站檢查、房地產(chǎn)開發(fā)、引進批量社會車輛進站等）中超支的業(yè)務(wù)招待費，由分公司出具專項報告，交總公司紀檢監(jiān)察室審核簽證后可單獨列支，不作考核。

　　4、總公司機關(guān)設(shè)立“董事長（總經(jīng)理）專項基金”，據(jù)以調(diào)節(jié)部門、處室在專項工作中的超支費用。

　　5、實行定點就餐、辦事員不得簽單、在外接待須報經(jīng)總公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準等相關(guān)控制措施。上述措施一經(jīng)實踐，即收到非常明顯的效果。由于實行會計委派制管理模式，做假賬、積壓單據(jù)不報等現(xiàn)象不存在，也給這項控制制度的順利實施提供了必要條件。以我公司為例，二OO①年業(yè)務(wù)招待費即比一九九九年下降14.7萬元。有職工代表戲稱：吃喝費管好了，一年節(jié)約一臺好車！事實也確實如此。

　　制度定好了，關(guān)鍵在落實。應(yīng)該說，業(yè)務(wù)招 待費控制立竿見影的效果，與絕大多數(shù)分公司、總公司機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)遵守“游戲規(guī)則”并身體力行是分不開的。如分公司將指標層層分解到科室、到班組，機關(guān)工作人員嚴格要求部下，杜絕排場鋪張，厲行勤儉節(jié)約等等。但日長天，新的問題又出現(xiàn)了：

　　1、按照財務(wù)制度制定的計劃指標確實不能滿足上下機構(gòu)的實際需要，導(dǎo)致部分單位月月扣罰工資獎金，我司二000年全年共扣罰相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)J周獎金50Q0余元，引發(fā)埋怨頗大，工作積慢性也受到了一定影響。

　　2、“北檢監(jiān)察特批基金”和“董事長專項基金”逐漸成為部分單位和處室調(diào)節(jié)指標豐欠的“蓄水池”。

　　3、年初指標制定難度大，尤以機關(guān)為甚。

　　4、由于將總公司領(lǐng)導(dǎo)并入所分管部門、處室考核，致使機關(guān)月度兌現(xiàn)、工資獎金扣罰難以執(zhí)行。

　　探討和摸索企業(yè)財務(wù)管理是財務(wù)人員執(zhí)業(yè)過程中需要面對的一個永恒的課題。我司財務(wù)人員在領(lǐng)導(dǎo)的支持指導(dǎo)下，依據(jù)相關(guān)財務(wù)法規(guī)和制度，在企業(yè)的費用內(nèi)部控制上想了一些辦法，包括對制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題作了相應(yīng)的修正和完善。從實踐情況來看，無論是費用支付程序上，業(yè)務(wù)招待費控制上，還是維修費、醫(yī)藥費、差旅費等管理上，都取得了一定的效果，得到了領(lǐng)導(dǎo)和職工的認可。但必須承認，這種效果離我們設(shè)立的目標值還有一定的差距。拋開這些制度的優(yōu)劣好壞不談，筆者以為：

　　1、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制不應(yīng)單純是財務(wù)機構(gòu)的事情。尤其在執(zhí)行過程中，光靠財務(wù)機構(gòu)是難以保證實施到位的，那種財務(wù)上得罪人，領(lǐng)導(dǎo)和其他機構(gòu)說好話，玩“平衡”的現(xiàn)象，也是任何財務(wù)人員所不愿看到的。因此，內(nèi)部控制制度一經(jīng)確立，首先必須要有領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持和率先垂范；其次必須有企業(yè)管理、紀檢監(jiān)察、勞動人事等強力部門的配合執(zhí)行，只有這樣，制度貫徹起來才會不走樣，才會有生命力。

　　2、制度在執(zhí)行過程中，切忌“調(diào)整”。企業(yè)經(jīng)營中遇到的情況是千變?nèi)f化的，制度執(zhí)行中需要“靈活變通”的理由也是多種多樣的。需要清醒認識到的是，這種“靈活處理”、“特情處理”往往就是一項內(nèi)部控制制度失去效力，流于形式的開端，上述兩項“專項基金”就是很好的說明。因此，筆者在此推崇多一點機械，少一點靈活，推崇領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行者勇敢地對“特殊情況”說“不”。

　　3、要有面對壓力堅韌執(zhí)行的勇氣。大凡新生事物讓人們接受都需要一個過程，何況作為一項新的內(nèi)部財務(wù)控制制度的推行，必然會觸及一部分人的利益，也很可能會削弱一些單位和部門、處室領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，同時還會給相關(guān)一些經(jīng)辦人員帶來一些操作困難或手續(xù)繁瑣，對于這些，我們應(yīng)當有準備，有勇氣面對。只有堅持不懈地貫徹下去，才能最終為企業(yè)創(chuàng)造管理效益，才能最終被廣大干部職工所接受。

　　4、對于新暴露出來的問題，應(yīng)當在下一年度制度方案的制定中予以修正和完善。