企業(yè)成長期最大的管理問題是什么？當(dāng)然，從不同的角度會得出不同的答案。我們認為，規(guī)范問題是這個時期的最大問題之一。管理上的不規(guī)范以及由此導(dǎo)致的管理行為失控，如對外投資失控、財務(wù)預(yù)算的失控等使企業(yè)面臨經(jīng)營失敗的風(fēng)險。規(guī)范觀念對財會工作者而言似乎是職業(yè)的本能，從邏輯上推演，規(guī)范任務(wù)理所應(yīng)當(dāng)落在財會工作者的肩上。然而，這個任務(wù)何其沉重。以目前的地位和職能，恐怕財會工作者尚不能完全擔(dān)當(dāng)此任。借鑒國外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，獨立CFO的出現(xiàn)似乎給我們提供了一個思路。CFO戰(zhàn)略管理地位的確立，大大地提升了財務(wù)管理的職能，使財務(wù)管理在更廣泛的領(lǐng)域里發(fā)揮作用成為可能。CFO是個嚴謹?shù)睦硇运伎颊?，奉行謹慎主義，它習(xí)慣于用數(shù)據(jù)說話，在他的詞典里“規(guī)范”、“標準”、“風(fēng)險”等是基本的詞匯。CFO并不因此是個墨守成規(guī)的角色，它不僅僅滿足于維護會計核算的基本規(guī)范，更重要的是發(fā)揮他的創(chuàng)造力制定財務(wù)管理上的各種規(guī)范和標準，使CEO的決策和整個企業(yè)在財務(wù)管理層面能夠在一個科學(xué)規(guī)范的體系中運行。“首席財務(wù)官”欄目的開設(shè)正是為適應(yīng)日新月異的財務(wù)管理實踐的需要，從更廣泛和較高的層次上來探討財務(wù)管理問題，希望給正在成長中的我國企業(yè)提供一個前瞻性的思路。

　　做個有主張的CFO

　　——訪華富國際控股有限公司副主席林建興先生

　　林建興先生1953年出生于香港，英國國籍。早年曾在多家國際銀行從事融資和投資銀行業(yè)務(wù)，在香港擁有多項證券期貨及衍生金融工具的注冊交易資格。他現(xiàn)為華富國際控股有限公司副主席、華富嘉洛控股有限公司董事總經(jīng)理，擅長投資理財和企業(yè)管理策劃。

　　企業(yè)的發(fā)展與管治水平密切相關(guān)。一個企業(yè)越成熟，會計與財務(wù)管理愈受到重視。CFO崗位的出現(xiàn)，使會計與財務(wù)管理的職能提高到戰(zhàn)略層次的高度，凸顯現(xiàn)代財務(wù)管理在企業(yè)從單純的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向以價值為核心的多元經(jīng)營后的重要地位。如何理解CFO職能的內(nèi)涵，本刊記者就此采訪了華富國際控股有限公司副主席林建興先生。

　　CFO職務(wù)的出現(xiàn)：公司管治成熟的標志

　　林建興先生認為，與企業(yè)發(fā)展的三個階段相對應(yīng)，CFO的職能演變也經(jīng)過了三個階段：第一個階段，企業(yè)處于初創(chuàng)期，CEO與CFO合二為一，企業(yè)創(chuàng)始人的管理行為包含了CEO和CFO兩種職能（這里，我們不把CEO與CFO看成二個明確的人格化職務(wù)，而是從他們的職能角度出發(fā)）。這個階段，CFO的主要職能是基本的會計核算和現(xiàn)金流控制及基本的預(yù)算，在管理上主要體現(xiàn)的是控制（Controller）。第二個階段，企業(yè)進入成長期，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的急劇擴大和業(yè)務(wù)的多元化，管理上對會計與財務(wù)提出了新的需求，要求會計與財務(wù)作為職能部門獨立出來。作個比喻，第一個階段，會計與財務(wù)主要管理的是資產(chǎn)負債表的左方（資產(chǎn)）和損益表，而第二個階段，開始發(fā)展到負債的管理，即對資產(chǎn)負債表右方的管理，以及對更復(fù)雜的業(yè)務(wù)程序所實施的現(xiàn)金流和預(yù)算管理，CFO的人格化和崗位此階段已見雛形。這時，如果CEO欲超越企業(yè)的承受能力做事，準CFO就要及時提醒他企業(yè)可能會出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。第三個階段，企業(yè)進入了成熟期，從一個本地企業(yè)發(fā)展為跨地區(qū)、跨行業(yè)甚至是跨國企業(yè)，市場需求和供應(yīng)的變化、匯率和利率的變化以及不斷進行的兼并重組，都要求會計與財務(wù)有敏感的反映。這時的CFO不單有反映權(quán)，還對重大決策有否決權(quán)。極為復(fù)雜的業(yè)務(wù)及其流程使CEO的經(jīng)營理念和權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，即由單一的產(chǎn)品和市場經(jīng)營轉(zhuǎn)向以提升企業(yè)價值為核心的多元化經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標和優(yōu)化戰(zhàn)略決策管理，需要進一步發(fā)揮CFO的專業(yè)能力和拓展管理范圍和層次，并將其職能人格化和獨立出來，成熟CFO的崗位就是為輔助CEO實現(xiàn)上述目標而設(shè)立的。

　　據(jù)我實際了解，國外成熟的CFO特點有以下幾個方面：第一，他們能熟練運用對數(shù)據(jù)的變化非常敏感的現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)，比如在成本控制方面，他們能夠及時知道利率稍微變動，對成本的影響有多大、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的微小變化對成本的影響又是多少等，他們利用細致的定量分析和充分的數(shù)據(jù)說話；第二，他們對財務(wù)工具和金融工具認識很深，并能充分利用它們來控制成本和規(guī)避風(fēng)險；第三，他們越來越重視科技對改善管理的作用，并積極推動科技成果在管理上的應(yīng)用；第四，CFO越來越受到尊重和獨立，幾乎承擔(dān)了半個CEO的職能，原來的會計部門變成其屬下的職能部門之一。

　　獨立性：現(xiàn)代CFO職能的重要特征

　　林建興先生認為，過去對CFO的理解一般是輔助CEO，忠心是絕對第一位的，其余都是次要的。如果這樣，CFO就是CEO的工具，沒有自己的主張和靈魂。這并不是說不需要忠心，而是應(yīng)當(dāng)平衡忠心與自己的主張。作為現(xiàn)代意義上的CFO應(yīng)對會計和財務(wù)有自己的獨立見解，并能堅持自己的主張。那么如何做到這一點呢？主要有兩個大方面：第一，從公司管治角度講，對CEO的行為制定一定的行為規(guī)范，使CEO的權(quán)力有所制約，避免CEO超越行事規(guī)范所帶來的風(fēng)險，為CFO的相對獨立提供良好的外部條件；第二，CFO在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，首要的任務(wù)是結(jié)合實際制定和提供會計與財務(wù)的技術(shù)標準，這個標準要能客觀地反映企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況的變化，及時反饋給CEO，督促CEO迅速地采取行動。

　　林建興先生一再強調(diào)標準的重要性。他認為，標準是第一重要的，財務(wù)工具和金融工具的運用是其次的。例如，如果產(chǎn)品中有以美元購進的材料，在控制成本上應(yīng)先有對沖的概念，然后才是尋找恰當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ邅韺崿F(xiàn)這一目的。又比如，對不同來源的資金其運用規(guī)則不同，先有規(guī)則概念，然后才是根據(jù)規(guī)則去處理技術(shù)上的問題。過去國內(nèi)常有以短期資金投資于長期（固定）資產(chǎn)，其中就常出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)上的偏差，這違背了資金使用規(guī)則。違背規(guī)則行事，從CFO的角度來看意味著冒險，即便這種冒險成功了也僅是小概率事件而已。

　　林建興先生進一步指出，縱觀國內(nèi)的CFO職能，大部分還停留在第一個階段，即CEO也是CFO，但一些先發(fā)展起來的企業(yè)可能已進入了第二個階段，CFO的人格化初具雛形，而進入第三個階段的企業(yè)則為數(shù)不多。在第一和第二個階段常出現(xiàn)以下問題：第一，CFO擺脫不了CEO的“陰影”，基本上對CEO惟命是從；第二，對會計制度和財務(wù)管理規(guī)則在實踐中的運用尚待完善；第三，對現(xiàn)代信息技術(shù)工具的運用不太熟練，需要加強信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，進一步擴充管理數(shù)據(jù)的內(nèi)容和來源，加強對數(shù)據(jù)的整理和分析。比如外部市場方面的數(shù)據(jù)在幫助市場競爭決策制訂方面起著非常重要的作用。中國雖然是個大市場，但由于經(jīng)濟發(fā)展很不平衡，內(nèi)部被分割成許多小的市場，不同的地方物流成本、工資和原料占生產(chǎn)成本的比率等都會有所差異，如何取得和利用這些數(shù)據(jù)，對CFO來講越來越重要?？梢哉f，CFO是在充分利用內(nèi)部管理和外部市場及相關(guān)金融數(shù)據(jù)進行判斷，離開了這些數(shù)據(jù)，他就不能給出比較客觀的結(jié)論。

　　CFO：輔助CEO創(chuàng)造股東價值

　　林建興先生認為，人們常說的“股東價值”其實是一個非常主觀的概念，事實上，從不同的角度對“股東價值”有不同的理解：第一種觀點，如果該企業(yè)有股票上市，股價的上升是實現(xiàn)股東價值增長的主要方式（但這種上升應(yīng)是實質(zhì)性的，是企業(yè)盈利能力的反映，而不是“操縱性”的）；第二種觀點，看企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率以及能否有穩(wěn)定持續(xù)的分紅派息等。股東價值的創(chuàng)造應(yīng)當(dāng)建立在企業(yè)經(jīng)營實質(zhì)產(chǎn)生回報的基礎(chǔ)上，而不是通過第三者的買賣來實現(xiàn)虛擬經(jīng)濟意義上的增長。作為一般的會計和財務(wù)管理人員不要求更深地理解“股東價值”，因為這與其實際承擔(dān)的職責(zé)有相當(dāng)?shù)木嚯x，但對CFO而言，輔助CEO創(chuàng)造“股東價值”是其清晰可見的主要目標。如果把企業(yè)的價值作為實現(xiàn)股東價值的載體解釋的話，企業(yè)價值的基礎(chǔ)建立在其較高的管治水平上，即運行規(guī)范、透明度高。這樣的管治基礎(chǔ)是企業(yè)長期價值增長的內(nèi)在動因，企業(yè)未來的價值增長由此可以預(yù)期。作為獨立的CFO應(yīng)該在這些方面充分發(fā)揮作用。