失去了昔日化油器生產(chǎn)的優(yōu)勢，化油器產(chǎn)品的效益連年滑坡，1999年第一季度起，上海乾通汽車附件有限公司（以下簡稱乾通公司）的化油器車間出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，成為該公司最大的虧損產(chǎn)品。經(jīng)過慎重研究，決定以原化油器車間為基礎(chǔ)，成立上海乾通汽車附件有限公司化油器廠（以下簡稱化油器廠），成為乾通公司的投資企業(yè)�；�油器廠是經(jīng)工商行政部門注冊登記的相對獨(dú)立經(jīng)營的非法人機(jī)構(gòu)，實行風(fēng)險承包，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，廠長公開招聘，為了搞活機(jī)制、扭虧為盈，乾通公司對化油器廠加強(qiáng)了財務(wù)監(jiān)控。具體做法如下。

　　一、實行財務(wù)主管委派制

　　在吸取了以往經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，乾通公司提出了對化油器廠的財務(wù)主管實行委派制。財務(wù)主管由財務(wù)部提名，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論，由總經(jīng)理聘任。財務(wù)主管的人選必須具備能堅持國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)和會計法，堅持原則，業(yè)務(wù)水平、政策水平較高，具有較高的職業(yè)道德水平和能獨(dú)擋一面的同志擔(dān)任。

　　1.實行財務(wù)主管委派制的好處

　�、儇攧�(wù)主管代表乾通公司對化油器廠實行財務(wù)監(jiān)控，具有權(quán)威性。財務(wù)主管的工資福利待遇是由乾通公司制定并發(fā)放，克服了以往財務(wù)主管從屬于經(jīng)營者，職責(zé)權(quán)限也有限，往往是聽命于經(jīng)營者的狀況，解決了財務(wù)主管的后顧之憂，可以放手大膽工作。

　　②實行財務(wù)主管委派制，保證財務(wù)主管能進(jìn)入化油器廠的決策，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動，使其在具體運(yùn)作中能夠發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控作用，并體現(xiàn)及時性、有效性、經(jīng)常性等特點(diǎn)，可以改變對財務(wù)監(jiān)控乏力的局面。

　�、劭梢再x予財務(wù)主管一定的權(quán)限，并把責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，更好更有效地實行財務(wù)監(jiān)督控制，防止資產(chǎn)流失，以及違規(guī)違紀(jì)，甚至違法亂紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生，有利于提高會計信息的質(zhì)量與可信度。

　　2.財務(wù)主管的主要職責(zé)

　�、僮袷亍稌�計法》及有關(guān)財政財經(jīng)法規(guī)，制定化油器廠的會計制度，作為化油器廠經(jīng)濟(jì)活動準(zhǔn)則；

　　②編制財務(wù)收支計劃，參與企業(yè)其他各項經(jīng)濟(jì)計劃的制定；

　　③制定企業(yè)內(nèi)部控制制度；

　　④做好會計核算工作；

　　⑤與公司資產(chǎn)管理委員會共同制定廠長任期目標(biāo)、經(jīng)營責(zé)任制、向公司資產(chǎn)管理委員會提出經(jīng)營目標(biāo)及考核辦法；

　�、迣ω攧�(wù)收入情況進(jìn)行監(jiān)督，其中一枚財務(wù)印章由財務(wù)主管保管，對不合法及有疑問的支出，可以停止支付或暫緩支付。可以采取強(qiáng)制措施，制止廠長濫用職權(quán)，決策失誤及違反財經(jīng)法規(guī)的行為。對一切可能發(fā)生的嚴(yán)重后果，立即向公司資產(chǎn)管理委員會報告，并及時進(jìn)行處置。

　　3.財務(wù)主管承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險

　　財務(wù)主管必須對以下事項承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險：

　�、俨话础稌�計法》與財經(jīng)制度辦事；

　�、诓粓�(zhí)行公司資產(chǎn)管理委員會的決議，與經(jīng)營者串通一氣，失去監(jiān)督職能，違法亂紀(jì)；

　�、墼谥卮筘攧�(wù)收支及內(nèi)控制度方面出現(xiàn)重大失誤，造成內(nèi)部控制弱化、財務(wù)管理混亂；

　�、軕�(yīng)該發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的損失，未及時采取強(qiáng)制措施而造成重大損失的；

　　⑤濫用權(quán)力，干涉企業(yè)正常經(jīng)營活動，造成企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)損失的。

　　對投資企業(yè)的財務(wù)主管實行委派制，為對投資企業(yè)實行有效的財務(wù)監(jiān)控奠定了基礎(chǔ)，但由于這是一種新的嘗試，在實際操作過程中一定會碰到許多問題，需要不斷地完善與發(fā)展。

　　二、實行目標(biāo)管理，強(qiáng)化考核指標(biāo)體系

　　對投資企業(yè)的財務(wù)管理必須明確目標(biāo)，確保資產(chǎn)能夠增值。原來對車間的考核，指標(biāo)繁瑣，達(dá)不到考核的真正目的�？己酥笜�(biāo)必須反映經(jīng)營的實際狀況，現(xiàn)在對化油器廠的考核主要有以下兩個考核指標(biāo)。

　　L.利潤總額指標(biāo)。此指標(biāo)是反映經(jīng)營成果的重要指標(biāo)，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都必須圍繞此指標(biāo)進(jìn)行。這是衡量化油器廠資產(chǎn)能夠保值增值的重要指標(biāo)。但在注重利潤最大化的同時，更要注重經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量能做到帳面利潤與實際相符，為此必須考核另一項指標(biāo)。

　　2、現(xiàn)金流量指標(biāo)。此指標(biāo)綜合體現(xiàn)了企業(yè)資金營運(yùn)的質(zhì)量，是測試企業(yè)資產(chǎn)盈利質(zhì)量的重要指標(biāo)。如果沒有足夠的現(xiàn)金流量支撐利潤，那么利潤也是虛的，結(jié)果是后患無窮，所以現(xiàn)金流量指標(biāo)，是實行財務(wù)監(jiān)控必不可少的指標(biāo)。通過考核此指標(biāo)�？梢员慊�油器廠加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理工作。同時也促使化油器廠認(rèn)真做好生產(chǎn)計劃與準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)市場信息收集工作、分析工作，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，保證生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的有效銜接，減少庫存，提高資金利用效率。

　　該指標(biāo)的計算公式為；經(jīng)營中的現(xiàn)金流入量／經(jīng)營中的現(xiàn)金流出量，該指標(biāo)必須大于l.

　　三、實行全面預(yù)算管理

　　為了盡可能地做到事前控制，便于財務(wù)主管監(jiān)控的可操作性，必須執(zhí)行全面預(yù)算管理。具體做法是編制年度綜合計劃，包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、利潤計劃、財務(wù)收支計劃、勞動工資計劃、物資采購計劃等等。綜合計劃的制定圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行，經(jīng)過各方面反復(fù)平衡后，由廠長頒布、下達(dá)。綜合計劃是化油器廠的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行大綱，一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都必須以此為中心展開，任何人都不得跳開綜合計劃而另搞一套。對計劃的執(zhí)行情況，每月要進(jìn)行匯總分析控制，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，獎優(yōu)罰劣，以形成預(yù)算是剛性的思想、人人必須認(rèn)真貫徹、不折不扣地執(zhí)行。對計劃的修正，必須由廠長主持，經(jīng)多方面平衡后，確�？己酥笜�(biāo)的完成才能更改，否則財務(wù)主管有權(quán)拒絕變更。

　　四、實行財務(wù)主管考核制度

　　對財務(wù)主管也要實行考核。每月的報表、財務(wù)收入情況表、預(yù)算執(zhí)行情況，必須在15日之前上交公司。同時，規(guī)定財務(wù)主管任期三年后進(jìn)行輪換，發(fā)生重大問題時及時更換。每季度由公司對化油器廠的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，每半年對財務(wù)情況進(jìn)行審計。