內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定的要求

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格就是指企業(yè)內(nèi)各部門之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。轉(zhuǎn)移價(jià)格廣泛地應(yīng)用在企業(yè)決策制定、成本計(jì)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面。它與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和公司的內(nèi)部控制、管理制度相關(guān)。

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格系統(tǒng)在企業(yè)中能夠協(xié)調(diào)部門經(jīng)理的自主權(quán)與整個(gè)企業(yè)的集中決策，促進(jìn)行為的一致性；能夠與會(huì)計(jì)中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法相一致，進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)考核；能夠較為客觀地反映各部門的責(zé)任和業(yè)績(jī)；能夠加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　一是目標(biāo)一致性。采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的各部門同屬一個(gè)企業(yè)，總的利益是一致的。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，只是為了分清各部門的責(zé)任，有效的考核評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)，根本目的仍是為了企業(yè)的整體利益。各部門經(jīng)理應(yīng)都選擇能使公司總體利潤最大的行動(dòng)取向。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的目標(biāo)，就是為了通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使自主的部門經(jīng)理作出有利于組織整體目標(biāo)的決策。

　　二是準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。沒有任何一個(gè)部門經(jīng)理可以以犧牲其他部門的利益為代價(jià)而獲利。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定應(yīng)避免主觀隨意性，客觀公正地反映各部門的業(yè)績(jī)，進(jìn)行準(zhǔn)確的考核和相應(yīng)的激勵(lì)，來調(diào)動(dòng)各部門的工作積極性，促使各部門服從整體利益，并以最大努力來完成目標(biāo)。

　　三是保持各部門的自主性。高層管理者不應(yīng)干預(yù)各個(gè)部門經(jīng)理的決策自由。在整體利益最大化的前提下，各部門有一定的作出決策的自主權(quán)。公司高層直接干涉分部制定具體的轉(zhuǎn)移價(jià)格并不可取，但是，由它制定一些通用的指導(dǎo)方法是適宜的。

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式

　　目前，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法根據(jù)不同的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，大致上可以分為三大類：

　　一類是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)。在存在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，一般采用市場(chǎng)價(jià)格。采用市場(chǎng)價(jià)格法可以解決各部門間可能產(chǎn)生的沖突，生產(chǎn)部門有權(quán)選擇其產(chǎn)品是內(nèi)部轉(zhuǎn)移還是賣給外部市場(chǎng)，而采購部門也有權(quán)自主決定。如果與市場(chǎng)價(jià)格偏離，將會(huì)使整個(gè)公司的利潤下降。市場(chǎng)價(jià)格比較客觀，能夠體現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)的基本要求，但市場(chǎng)價(jià)格容易波動(dòng)，在我國現(xiàn)階段，信息處理能力較低，市場(chǎng)價(jià)格的準(zhǔn)確性與可靠性受影響，甚至有些產(chǎn)品無市場(chǎng)價(jià)格作為參考，市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有很大的限制。

　　另一類是以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)。它包括完全成本法、成本加成法、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用等方法。這里的成本，不是采取公司的實(shí)際成本而是標(biāo)準(zhǔn)成本，以避免把轉(zhuǎn)出部門經(jīng)營管理中的低效率和浪費(fèi)轉(zhuǎn)嫁給轉(zhuǎn)入部門。這種方法應(yīng)用簡(jiǎn)單，以現(xiàn)成的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，但標(biāo)準(zhǔn)成本的制定會(huì)有偏差，不能促進(jìn)企業(yè)控制生產(chǎn)成本，容易忽視競(jìng)爭(zhēng)性的供需關(guān)系。

　　還有一類是位于市場(chǎng)定價(jià)和成本定價(jià)之間，即采用協(xié)商價(jià)格。協(xié)商價(jià)格是以外部市場(chǎng)價(jià)格為起點(diǎn)，參考獨(dú)立企業(yè)之間或企業(yè)與無關(guān)聯(lián)的第三方之間發(fā)生類似交易時(shí)的價(jià)格，共同協(xié)商確定一個(gè)雙方都愿意接受的價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。協(xié)商價(jià)格在各部門中心獨(dú)立自主制定價(jià)格的基礎(chǔ)上，充分考慮了企業(yè)的整體利益和供需雙方的利益。這種方法運(yùn)用恰當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮很大的作用。但在實(shí)際操作中，由于存在質(zhì)量、數(shù)量、商標(biāo)、品牌甚至市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)水平的差別使得與市場(chǎng)價(jià)格直接對(duì)比很困難。同時(shí)它還有一些缺點(diǎn)，主要有三個(gè)方面：一是由于一個(gè)部門經(jīng)理通常擁有許多秘密信息，可能利用其他部門經(jīng)理獲利。二是業(yè)績(jī)指標(biāo)可能由于部門經(jīng)理的協(xié)商談判技巧而扭曲。三是協(xié)商會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和資源。

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的運(yùn)用

　　我國資本市場(chǎng)比較薄弱，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平不高，市場(chǎng)發(fā)展不完善，外匯管制也沒有完全放開。因此，不能完全照抄照搬國外的情況和經(jīng)驗(yàn)，必須與我國特有的經(jīng)濟(jì)水平相關(guān)聯(lián)。根據(jù)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身的特點(diǎn)和管理部門的目標(biāo)來選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移方法。目前，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方面，國內(nèi)采用的比較少，但也有運(yùn)用比較成功的企業(yè)，比如我國鋼鐵行業(yè)中的邯鄲鋼鐵廠、攀枝花鋼鐵廠在過去就運(yùn)用得很成功。鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)實(shí)行高度集中的管理模式。企業(yè)所采用的內(nèi)部管理制度、成本核算和責(zé)任會(huì)計(jì)模式具有明顯的行業(yè)特色。目前國內(nèi)鋼鐵企業(yè)應(yīng)用廣泛的是邯鋼模式，即采用“模擬市場(chǎng)價(jià)格、實(shí)行成本否決”作為半成品的轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　攀鋼從投產(chǎn)開始就制定了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。由于市場(chǎng)變化很快，攀鋼對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行了多次調(diào)整。攀鋼現(xiàn)行轉(zhuǎn)移價(jià)格管理制度是在多年實(shí)踐基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次完善而逐步形成的，主要由四部分組成：產(chǎn)品（半成品）轉(zhuǎn)移價(jià)格，原材料、輔助材料轉(zhuǎn)移價(jià)格，備品備件轉(zhuǎn)移價(jià)格，勞務(wù)（收費(fèi)）價(jià)格。其中，備品備件轉(zhuǎn)移價(jià)格按照采購成本進(jìn)行結(jié)算，其余由財(cái)務(wù)部門制定明確的價(jià)格。

　　通過對(duì)攀鋼的分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也阻礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展?？梢娢覈髽I(yè)在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，不應(yīng)照抄照搬，應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，完善和規(guī)范內(nèi)部管理制度，促使內(nèi)部各單位改善經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化。具體可以從以下幾個(gè)方面著手：

　　一是完善內(nèi)部管理制度。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度將成為公司的基本管理規(guī)范。公司應(yīng)充分挖掘內(nèi)部管理潛力，加大管理控制力度，制定和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，強(qiáng)化監(jiān)督，深化企業(yè)的科學(xué)管理。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)自身在本行業(yè)中所處的位置和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，制定和調(diào)整公司的政策。

　　二是加強(qiáng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。公司應(yīng)對(duì)影響生產(chǎn)經(jīng)營的主要產(chǎn)品，如鋼鐵行業(yè)中的生鐵、能源及其他原材料的價(jià)格，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并定期進(jìn)行修訂，每次調(diào)整少數(shù)與市場(chǎng)價(jià)格差距較大的品種；對(duì)于品種規(guī)格繁多、市場(chǎng)變化較快的小材料、備品備件則采取放開政策，讓內(nèi)部各部門適應(yīng)市場(chǎng)的變化。這實(shí)質(zhì)上是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，確定、調(diào)整內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并非實(shí)際意義上的以市場(chǎng)價(jià)格確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，也不是完全按市場(chǎng)價(jià)格核算。

　　三是進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。通過把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給各部門更大的責(zé)任和壓力，使各部門在有限的決策權(quán)之下，有了一定的自主權(quán)，并進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核。