編者按：企業(yè)實施ERP的目的是提升和解放生產(chǎn)力。但是，由于新技術(shù)發(fā)展中的不完善性，當前企業(yè)實施ERP中的風險很大。相當一批企業(yè)拿錢打了水瓢。這其中固然可能有多種原因，但，其中一個非常重要的問題是沒有注意強化財務(wù)總監(jiān)的作用。

    ERP在中國已經(jīng)實施了近20年。這期間，中國企業(yè)種種ERP的實踐，可以說“無一成功”。應(yīng)用ERP的企業(yè)達2600多家，近80億元的投入打了水漂“。

    可惜，八十億元買來的教訓并沒有引起人們的深思和警覺。

    自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。

    剎時間，ERP似乎成了中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展進程中的一支強心劑；一根救命稻草；一種最時髦的招牌。

    在這種對新技術(shù)的燥熱中，許多人只講500百強中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現(xiàn)的先進管理理念，不介紹ERP實施中的巨大風險，誤導(dǎo)了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP.其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

    慘痛的現(xiàn)實告訴我們：必須研究配置核心技術(shù)過程中的風險。

    ERP的風險主要表現(xiàn)在以下三方面：

    1、 從ERP自身看：存在著潛在不成熟風險

    軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。成本平均超預(yù)算240％，調(diào)試時間普遍超計劃。經(jīng)過這些年的探索，ERP的成功范例開始增多。但就整體而言。成功率依然只有三成多。七成的實施單位依然在交學費。這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。

    這種不成熟性，突出表現(xiàn)在兩方面：

    其一：功能可用性不足

    軟件工程學告訴我們：任何軟件必須具有可用性?？墒?0%以上的ERP系統(tǒng)，沒有達到軟件商預(yù)定的可用目標。

    ?？怂?。梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，上馬ERP，不但沒有使業(yè)務(wù)取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。

    當前，國內(nèi)ERP功能先天不足的問題更加突出。一些財務(wù)軟件和供銷存軟件，“一變臉”，就愣說是ERP.根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行“過程控制”和“過程管理”的邏輯設(shè)計。甚或有的ERP的設(shè)計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論，因此，推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。

    其二：軟件自身缺陷過多

    按理說，像ERP這樣的資源計劃管理軟件，必須經(jīng)過應(yīng)用考核和驗證實驗。但是，我國尚沒有相應(yīng)的市場準入前嚴格的質(zhì)量審查。因此，一些ERP軟件進入市場時，就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。例如，有的竟然沒有事務(wù)處理程序；再如，某ERP軟件，卻不能正常的處理應(yīng)收、應(yīng)付款。國外進口的ERP軟件，不僅也有把酸棗說成蜜桔的情況，更有的根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結(jié)帳”這樣完全中國化的處理程序。企業(yè)買了這樣的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。

    2、從運行環(huán)境看：存在著運行期風險

    ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無數(shù)鮮活的案例告訴我們：約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。

    新產(chǎn)品在安裝使用中需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是任何一個企業(yè)都無法承受的。然而資料顯示：當前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在6－18個月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。

    長春市某汽配廠，年產(chǎn)值超過12億元?；艘荒臧霑r間，耗費了近千萬資金，引進了ERP后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中。不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%.以至該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。

    德勤在對財富500強中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。

    特別是：許多的ERP系統(tǒng)，需要在“二次開發(fā)”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又進行必要的、有限度的修改，修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，是很難的。

    企業(yè)中許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。

    再加上，長期以來，外國公司負責實施的員工，往往外語水平高，實施技能低。國內(nèi)公司的員工，多有較強的編程能力，管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的ERP實施人員素質(zhì)缺失的情況，就更加無法去把握ERP項目的進程。造成項目超期是在所難免的事情。

    3、 從實施主體看：存在著領(lǐng)導(dǎo)思想錯位風險

    在ERP實施中，相當多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，ERP項目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都潛在了巨大的風險。

    企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施中處于主導(dǎo)的地位。真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度作用?？墒?，相當一部分應(yīng)用企業(yè)大權(quán)旁落，只是簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評”。使ERP項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這種主體領(lǐng)導(dǎo)能力的不強，也是相當一些企業(yè)ERP失敗的一個重要原因。

    其實，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展到今天，一個重要變化：就是企業(yè)主體地位的轉(zhuǎn)變。廣大企業(yè)和企業(yè)家正由被動消費變成主動消費。正昂首闊步的成為信息消費的主體。

    反應(yīng)這種變化的典型案例是奧克斯集團。奧克斯在ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP并一舉獲得成功。其秘密武器和基本經(jīng)驗，就是信息化項目中的主體意識和主體的戰(zhàn)略定位。

    實踐告訴我們：企業(yè)上馬ERP的過程是在配置核心技術(shù)的過程。這期間，必然會出現(xiàn)某些不適應(yīng)性。只有調(diào)動各種管理要素，運用多種管理職能，不斷的調(diào)整這種不適應(yīng)性，創(chuàng)造一種積極的平衡，才能形成一種增量保障能力，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施和落實。

    只有發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的作用，才能提升整合管理能力

    鑒于前一段ERP發(fā)展中的大量問題，我國已經(jīng)建立并實施了信息化項目監(jiān)理制。但從實踐看，效果并不理想。許多業(yè)主單位，對如何引進監(jiān)理機制，怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，還很不明確。

    某些監(jiān)理公司，也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理，見而不問，應(yīng)見而不見，應(yīng)理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。特別是ERP項目實施中資金管理黑洞的問題根本沒有得到有效的控制和解決。

    這一情況說明；在進行核心技術(shù)的配置的過程中，只加強過程控制而不進行財務(wù)監(jiān)管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務(wù)監(jiān)管，形成一個多維管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技術(shù)的最佳效果，提升企業(yè)的競爭力。

    以最佳方式配置核心技術(shù)，必須加強財務(wù)監(jiān)管力度

    我們常說：財務(wù)總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項資金的運用”。

    但是，怎么才能做到明確和有效呢？

    1、 要控制成本的隱性擴張

    相當多實施ERP的企業(yè)，成本處于隱性擴張中，不斷遇到的問題和對軟件不斷的修改形成了一個怪圈。使ERP項目成本形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。

    這，除了軟件不成熟的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是一些軟件商預(yù)留了“獲利的偷手”。項目進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！

    其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP具有控制成本的先進性，就應(yīng)該能對項目的成本進行控制；要是ERP不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。

    因此，財務(wù)總監(jiān)在ERP項目實施中，要敢于用軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則進行控制和管理，堵死上馬ERP工程成本隱性增長的黑洞！

    2、 控制資金撥付的合理性

    控制項目中的資金撥付是財務(wù)總監(jiān)的一項重要職責。也是規(guī)避和減少項目風險的重要措施。根據(jù)經(jīng)驗，主要應(yīng)控制四個環(huán)節(jié)。

    1）預(yù)先撥付，要控制方案的完整性；

    定制開發(fā)的ERP，一般軟件商都要求在合同簽訂后要預(yù)付一定的項目資金。財務(wù)總監(jiān)可以而且應(yīng)該審查項目實施方案的完整性。把好這個第一道關(guān)口。

    最近，IT168組織專家對25000個信息化方案進行審查表明：50％的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個軟件說明書。方案中沒有實施計劃，驗收標準，培訓安排。沒有監(jiān)理方對方案的審定意見書和方案商的修正補充方案。在沒有項目要件的情況下，撥付資金勢必存在很大風險。

    2）中期撥款要控制進度的符合性；

    就國內(nèi)情況而言，一般有中期付款的約定。

    中期監(jiān)控制的重點是：

    * 項目進度和計劃的符合性；* 相互關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)之間的符合性。

    由于ERP項目進度的伸縮性是很大的。相當一些財務(wù)總監(jiān)實踐中往往感到不好辦。其實，這里只要抓住三個環(huán)節(jié)就行了：

    第一：抓軟件商提交的進度報告；第二：抓監(jiān)理人員監(jiān)控進度的驗證報告；第三：抓本單位項目負責人的進度確認報告。

    三個報告之間應(yīng)該有一致性和關(guān)聯(lián)性。驗證情況和三個報告應(yīng)該作為項目進度的重要見證和依據(jù)。并應(yīng)按“受控”文件存檔備查。

    3）后期撥款應(yīng)控制項目的驗證性和穩(wěn)定性；

    項目完工，實施方應(yīng)提交項目完工報告；監(jiān)理方應(yīng)提出完整的項目監(jiān)理報告；監(jiān)理報告中應(yīng)就項目的功能、安全穩(wěn)定情況進行驗證性使用情況的說明。本公司應(yīng)提交項目試運行的穩(wěn)定性運行報告。驗證不合格的不能進行項目驗收。

    4）控制重復(fù)計費的可能性

    重復(fù)性計費是一些不講商譽的軟件商多收費的一種花花點子。也是造成ERP費用高的重要原因。

    重復(fù)性計費一般在四種情況下發(fā)生：

    * 混淆定型模塊功能和新增開發(fā)功能的界限；* 多報二次開發(fā)工作量；* 延長調(diào)試周期；* 模糊應(yīng)該服務(wù)范圍和擴展服務(wù)范圍的界限。

    只要財務(wù)總監(jiān)了解和把握了這些內(nèi)涵，就能把住資金流向的又一道關(guān)口。

    總之，財務(wù)總監(jiān)在ERP實施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索，就一定能為提升企業(yè)競爭能力發(fā)揮更大的作用