日本企業(yè)的成本管理

來源: 編輯： 2003/02/21 12:59:02　　字體：大小

　　也許有人認為日本的“成本經(jīng)驗”已然過時，但殊不知，人家過去的經(jīng)驗恰恰可能是我們今天最需要的。

　　日本企業(yè)在80年代成為舉世矚目的成功典范，在今天它仍需我們注意學習，其獨特的成本管理辦法仍值得我們借鑒。

　　日企成本管理的特點

　　日本企業(yè)成本管理獨特之處主要有：

　　1、目標成本先于產品設計。

　　日本公司制定成本的順序是：目標成本-產品設計-成本預算-計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。

　　以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。在日產汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說，制定目標成本，“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”，這一“戰(zhàn)役”的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

　　2、目標成本著眼于未來市場。

　　日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”，因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　3、由“老”成本管理人員負責計劃和成本。

　　日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　成本管理是日企成功之本

　　日本企業(yè)的成本管理之所以屢屢成功，其根本之處就在于：

　　1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系。

　　在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。

　　設在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得，當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出2～3項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。

　　2、以全部產品的經(jīng)營狀況作為投資、開發(fā)的決策基礎。

　　對于像索尼這樣的日本公司來說，至關重要的不是某一項產品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產品的最終結果如何。

　　索尼及其它日本公司的做法是，根據(jù)各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某種產品在一類產品中所處的不同地位，公司要求有些產品必須獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。

　　以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說：“日本公司只要認為生產某種產品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產這種產品，并會盡一切努力去使該種產品有利可圖。因為它們十分清楚，整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況”。

　　日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占鰲頭的目標。

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