也許有人認(rèn)為日本的“成本經(jīng)驗(yàn)”已然過(guò)時(shí)，但殊不知，人家過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)恰恰可能是我們今天最需要的。

　　日本企業(yè)在80年代成為舉世矚目的成功典范，在今天它仍需我們注意學(xué)習(xí)，其獨(dú)特的成本管理辦法仍值得我們借鑒。

　　日企成本管理的特點(diǎn)

　　日本企業(yè)成本管理獨(dú)特之處主要有：

　　1、目標(biāo)成本先于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-成本預(yù)算-計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。

　　以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)，制定目標(biāo)成本，“這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)始”，這一“戰(zhàn)役”的過(guò)程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過(guò)程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

　　2、目標(biāo)成本著眼于未來(lái)市場(chǎng)。

　　日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　3、由“老”成本管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和成本。

　　日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　成本管理是日企成功之本

　　日本企業(yè)的成本管理之所以屢屢成功，其根本之處就在于：

　　1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

　　在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。

　　設(shè)在東京的庫(kù)帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使其下屬承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得，當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2～3項(xiàng)降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。

　　2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資、開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。

　　對(duì)于像索尼這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。

　　索尼及其它日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某種產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的不同地位，公司要求有些產(chǎn)品必須獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。

　　以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說(shuō)：“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該種產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況”。

　　日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。