「內(nèi)容提要」原油成本是反映石油企業(yè)管理水平的一個綜合指標，石油企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略不但要從技術(shù)、工藝和方法上入手，還要重新審視有關的經(jīng)營觀念、管理體制和生產(chǎn)方式。分析原油成本的遞增性、成本降低與成本控制的關系、中外原油成本的對比性、原油成本控制機制等有關我國石油企業(yè)原油成本的幾個問題，建立成本控制機制是石油企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的關鍵。

　　「關鍵詞」原油成本/遞增性/中外原油成本對比/成本控制

　　「正文」

　　隨著國際原油價格的起伏跌宕，人們對原油的開采成本也越來越重視，因為低成本是化解價格風險的一劑良藥，所以它也是國際大石油公司的重要經(jīng)營戰(zhàn)略之一。由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個綜合指標，是企業(yè)中各種因素共同作用的結(jié)果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個方面。我國的石油企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略的過程中，不但要從技術(shù)、工藝方面采取措施，還要對石油企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念、管理體制、生產(chǎn)方式等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰(zhàn)略的實施。

　　一、原油開采成本遞增性的客觀規(guī)律質(zhì)疑

　　原油開采成本的遞增性是指隨著一個油田（區(qū)塊）的持續(xù)開采，其單位開采成本不斷上升的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被很多人認為是石油開采的特殊規(guī)律，并以此規(guī)律來指導油田的生產(chǎn)經(jīng)營，進而從國家爭取了若干優(yōu)惠政策，如成本項目中的油田維護費。但是國際大石油公司的原油開采成本卻沒有隨著油田開采程度呈現(xiàn)上升的趨勢，例如英國北海油田的生產(chǎn)成本，到了開采的后期，其每桶成本只有一二美元。另一方面從一般經(jīng)濟學原理看，當一項投資形成一個完整的生產(chǎn)（服務）設施，并以此設施為基礎對外提供產(chǎn)品或服務時，該設施投入使用初期的生產(chǎn)（服務）成本水平和中后期的生產(chǎn)（服務）成本水平相比，由于設施使用的初期要回收原始投資（一般是以折舊的方式），其生產(chǎn)（服務）成本水平一般要比中后期的生產(chǎn)（服務）水平高。雖然設施使用的中后期維修費用要高于初期，但一般情況下設施的維修費要低于設施的折舊費，所以無論從國外石油公司的實際情況看，還是從一般經(jīng)濟學原理看，原油開采成本遞增性的現(xiàn)象不應該存在。但我國石油企業(yè)的原油開采成本卻普遍存在遞增性的現(xiàn)象，即使在原石油天然氣總公司1995年實施了“投資不增、成本不升”的戰(zhàn)略后，原油開采成本的上升勢頭也沒有被遏制住。在此，我們不得不重新審視我國原油開采成本不斷上升的真正原因。

　　從實際情況看，我國原油開采成本隨著開采的持續(xù)不斷上升主要有以下幾方面原因。

　　1.對某一油田（區(qū)塊）開發(fā)、生產(chǎn)設施的連續(xù)投資。我國石油企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，當一個油田（區(qū)塊）投入開發(fā)以后，為了減緩油氣自然遞減速度，在已經(jīng)完成鉆井、管線、泵站、道路等各項投資后，繼續(xù)以打加密井、擴邊井，建管線、泵站，道路的維護等各種方式繼續(xù)進行投資，而且這種資本性的支出被作為收益性的支出，以油田維護費的名義直接計入成本，許多礦區(qū)建設的費用也以油田維護費的名義直接列入成本，這兩種原因使得原油生產(chǎn)成本不斷攀升。另外，在這種生產(chǎn)方式下，無法劃分一個油田（區(qū)塊）的建設期（投資期）和生產(chǎn)期（回收期），也就無法準確計算一個項目的投資回收期、凈現(xiàn)值等指標。

　　2.增產(chǎn)措施的大量采用。增產(chǎn)措施主要指注水、注氣、酸化、壓裂、調(diào)堵解剖，有的還采用三次采油措施。這些措施所發(fā)生的費用要遠遠超出一般的維修費用，在油田（區(qū)塊）開采的中后期，措施費用要占到操作成本的30％—40％。

　　3.勘探區(qū)域的封閉性。在現(xiàn)行的油氣勘探管理體制下，各石油開采企業(yè)基本上是“畫地為牢”，只能在某一特定區(qū)域內(nèi)進行勘探開發(fā)，不能在國內(nèi)外進行勘探區(qū)域優(yōu)選，這樣勘探、開發(fā)的順序自然是從易到難，先淺后深，當容易開采的區(qū)塊開采到目前技術(shù)所達到的程度后，就去開采難度較大的區(qū)塊，這必然造成開采難度越來越大，使單位開采費用上升。

　　4.管理粗放。雖然從90年代初期石油企業(yè)提出以效益為中心，但長期的以產(chǎn)量為中心的指導思想，以前所形成的觀念、體制、制度還有一定的慣性，新的經(jīng)營觀念也需要新的體制和制度來保證，長期以來石油企業(yè)缺乏有效的成本控制的機制，卻經(jīng)常有為了產(chǎn)量而“不惜血本”的行動，幾乎年年都有“上產(chǎn)會戰(zhàn)的戰(zhàn)役”，管理的粗放必然造成浪費嚴重，成本上升。

　　上述成本遞增的原因都是在特定的經(jīng)營觀念下由特定的行為造成的，這種經(jīng)營觀念就是“以產(chǎn)量為中心，多出油、快出油”，缺乏投資回收的理念，在新的經(jīng)營觀念下這些原因都是可以消除的。（1）對一個區(qū)塊的連續(xù)投資，實際上是對開發(fā)方案的改變，開發(fā)方案的改變對于投資控制和成本控制都是很不利的，也使開發(fā)方案的評價失去了作用。雖然地下情況是復雜的，但在目前的技術(shù)條件下，我們完全可以制定出和地下情況相符合的開發(fā)方案。如果地下情況沒有研究清楚，就制定開發(fā)方案，隨著開發(fā)的持續(xù)，必然造成開發(fā)方案的調(diào)整，這種調(diào)整就會帶來費用的上升。（2）增產(chǎn)措施的主要目的是為了減緩采油速度的自然遞減，既然采油速度遞減是石油開發(fā)的一個規(guī)律，我們就要尊重這個規(guī)律，如果措施的采用是必要的，我們還應進行可行性分析，把每次措施看成一項投資。一個區(qū)塊到了開采后期，由于開采難度增大，采出等量的原油，其費用要比前期高，這是石油開采的一個特點，但開采的后期投資回收（折舊）也會相應減少（有的甚至已經(jīng)提完了折舊），所以，開采難度的增加也不應該成為原油開采成本遞增的理由。（3）勘探區(qū)域的封閉，作為管理體制上的問題，也會隨著體制的改變而變化，石油企業(yè)會把資金用于效益更高的地方。（4）管理的粗放更不應該成為成本遞增的理由，加強管理，苦練內(nèi)功是石油企業(yè)的長期任務。

　　石油開采企業(yè)要面對復雜的地質(zhì)狀況，存在較高的風險性，我們應該通過科學的程序來減少勘探開發(fā)中的風險，而不能以風險性為理由，違背基本建設程序和經(jīng)濟規(guī)律。

　　二、中外原油生產(chǎn)成本是否具有可比性

　　很多人在談論我國石油開采成本問題時，幾乎無一例外地要和國外石油公司的開采成本進行對比，這種對比的目的是要找出兩者的差距，進行改進。但是對比要有共同的基礎，而且不能只看成本數(shù)據(jù)。不進行內(nèi)在因素的比較，我們很難發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性的東西。

　　1.中外原油成本構(gòu)成項目不同。我們現(xiàn)在已經(jīng)知道，國外石油公司的原油成本分為四個構(gòu)成部分，即取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和操作成本，而且是分區(qū)塊核算、攤銷。而我國原油成本的構(gòu)成是綜合性的，無論是按要素分，還是按項目分，都是一種綜合性指標，是各個環(huán)節(jié)所發(fā)生費用匯總的結(jié)果，但由于我們的會計核算中缺乏責任會計的概念，而且勘探費用以提取儲量有償使用費的方式計入原油成本，使得我們無法從最終的綜合成本中分解出確切的某個區(qū)塊的取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和操作成本。用一個綜合性的指標和幾個分項指標相比，能得出什么結(jié)論呢？

　　2.中外石油企業(yè)組織體制不同。國外大石油公司的組織體制一般是總部下設大區(qū)分公司，大區(qū)分公司下設作業(yè)區(qū)，決策、計劃、預算、采購、銷售都在公司總部，作業(yè)區(qū)的管理人員和操作人員一般在十幾人到幾百人，管理幾十口到幾百口油井，基本呈現(xiàn)一種“啞鈴型”的形態(tài)，它們也沒有作業(yè)服務隊伍，從勘探作業(yè)到修井作業(yè)一般是外包給專業(yè)作業(yè)服務公司。而我國的石油企業(yè)大多采用分級管理的模式，一般分為四級管理，其組織機構(gòu)采用直線——職能制，各管理局、采油廠、采油礦都有比較完整的機構(gòu)。我們的石油企業(yè)還是一種企業(yè)辦社會的模式，各種作業(yè)隊伍、后勤服務、社會職能一應俱全，這些設施、人員、職能所發(fā)生的費用無論以何種方式，最終都要體現(xiàn)在原油成本中。用國外石油公司那種精干的組織體制、高效的管理所產(chǎn)生的成本水平和我們這種臃腫的組織體制、低效的管理所產(chǎn)生的成本水平相對比，又能說明什么問題呢？

　　3.國內(nèi)石油企業(yè)成本數(shù)據(jù)的失真。不可否認，我國石油企業(yè)成本數(shù)據(jù)的失真是客觀存在的，各種“小金庫”、名目繁多的福利、各種未經(jīng)審批的樓堂館所、各類使用公款的高級消費以及非法的貪污受賄，這些現(xiàn)象所消耗掉的資金，要么減少收入，要么進入成本，終歸是由企業(yè)來負擔的，所以在合法的成本項目下，存在大量的不合理甚至不合法的開支。用這種失真的成本數(shù)據(jù)和國外的原油成本水平相比，所得出的結(jié)論能說是正確的嗎？

　　根據(jù)上述分析，在缺乏共同的比較基礎的情況下，中外原油成本水平的對比沒有實際的意義，所得出的結(jié)論也未必正確。我們的當務之急是深化改革，加強管理，建立起一種成本控制的機制。一種良好的成本控制機制可以保證原油成本保持在低水平上。

　　三、是成本降低，還是成本控制

　　多年來我國的石油企業(yè)一直把“降低成本”作為一個口號，并不斷探索降低成本的途徑，但是我們并沒有看到原油成本的降低，在此我們并不想探討其中的原因，只是對“降低成本”這一口號本身進行分析。首先，“降低成本”的內(nèi)涵是什么，和什么樣的成本水平相比，是以前的實際水平，還是計劃水平、預算水平，沒有一個統(tǒng)一的標準。其次，“成本降低”并不等同于“成本合理”，“合理的成本”才是我們追求的目標，“降低成本”的口號沒有解決成本水平應該是多少的問題。第三，“降低成本”是以“成本水平不合理”為假設，但需要進一步回答為什么目前的成本水平是不合理的，從而引出什么樣的成本水平才是合理的。第四，成本也存在一定的剛性，人們會想出許多使成本上升的理由，而不愿意去探索如何降低成本，在心理上對“降低成本”有一種抵觸。

　　所以，“降低成本”不應該是我們追求的目標，我們追求的目標應該是“在目前的管理和技術(shù)條件下應該達到的成本水平”。隨著管理和技術(shù)水平的提高，相應的成本水平也要改變，這種追求應該是無止境的。而確立“應該達到的成本水平”是關鍵的第一步，然后將實際的成本水平和“應該達到的成本水平”進行對比，分析偏差，進行糾正，這正是控制職能的全過程。所以建立起成本控制的機制可以保證我們達到最低的成本水平，我們應該以“成本控制”的口號來替代“降低成本”的口號，并建立成本控制的機制。

　　通過制定成本標準、成本控制機制可以解決“成本應該達到什么水平”，這個水平是通過分析、預測，用科學的方法制定出來的，是下級必須接受的標準，沒有討價還價的余地，這既是工作的目標，也是考核的依據(jù)。標準的制定應該采用“零基預算”的方式，不能把上一年的不合理因素帶入下一年。成本控制還可以使人們樹立起成本意識，經(jīng)常把實際水平和成本標準進行比較，發(fā)現(xiàn)原因，糾正偏差。在成本控制中，制定成本標準是最關鍵的，也是最復雜的，標準制定得好壞直接影響到成本控制的效果，高和低都不利于成本管理，但制定出和目前的管理和技術(shù)水平相對應的成本標準又是很難的。一般生產(chǎn)企業(yè)的成本標準就是產(chǎn)量和成本的對應關系，或者是單位產(chǎn)量的成本、產(chǎn)量和成本之間的對應關系，用一個成本函數(shù)就可以比較確切的表達他們之間的關系，但原油成本和產(chǎn)量之間的關系比較復雜，很難用一個簡單成本函數(shù)來表示。而且不同的產(chǎn)量水平下會有不同的成本函數(shù)，不同區(qū)塊的成本函數(shù)也可能不同。原油開采成本標準的形式是不是采用單位產(chǎn)量下的成本，可以進行探討，目前看還沒有更好的形式來代替，我們可以制定出不同產(chǎn)量水平下的成本標準，也可以制定出不同區(qū)塊的成本標準，這個問題還需要繼續(xù)進行研究。

　　對低成本的追求應該用一種機制來保證，制度所產(chǎn)生的力量是持久的和穩(wěn)定的。追求低成本的源動力來自市場競爭的壓力，生存和發(fā)展將迫使企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略。1998年世界石油市場價格的波動使國內(nèi)的石油企業(yè)不得不面對原油成本問題，但如何把來自市場的壓力變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的動力，這就是成本控制機制應該解決的問題。在過去的經(jīng)營觀念下，我國的石油企業(yè)缺乏成本控制的機制，近幾年來，成本控制機制的建立又步履緩慢，所以我國石油企業(yè)成本控制機制的建立還有很多工作要做。

　　完善的成本控制機制應該包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）要有周密的成本戰(zhàn)略。成本是一個綜合性的指標，是企業(yè)管理水平的反映，低成本戰(zhàn)略的實施不是哪一個部門、哪一個環(huán)節(jié)的任務，應該是全員、全過程參與，即使有一個環(huán)節(jié)或部門的工作沒有做好，也會導致低成本戰(zhàn)略的失敗。成本戰(zhàn)略一般包括成本目標，成本規(guī)劃，控制成本的措施、途徑、方法，成本管理的權(quán)限，成本責任的考核及獎懲等等。（2）要有規(guī)范的標準成本系統(tǒng)。標準成本是在現(xiàn)有的管理和技術(shù)水平下企業(yè)應該達到的成本水平，標準成本系統(tǒng)是成本控制的基礎，通過標準成本系統(tǒng)可以確定各單位、各部門的成本目標，對成本目標的執(zhí)行情況進行考核分析，使成本管理在一個規(guī)范統(tǒng)一的標準下進行。（3）要有完善的成本考核體系。成本考核系統(tǒng)的任務就是把各單位、各部門的成本執(zhí)行情況及時進行反映，并和標準進行對比，分析產(chǎn)生偏差的原因。責任成本系統(tǒng)的建立可以保證成本考核的實現(xiàn)，石油企業(yè)應建立完善的責任成本核算體系，核算的對象越細越好，單位、部門、區(qū)塊、泵站的核算是最基本的，爭取能夠做到每個單井、每次作業(yè)的核算。同時對勘探、開發(fā)、操作、集輸?shù)雀魃a(chǎn)環(huán)節(jié)的成本核算清楚。（4）嚴格的獎懲兌現(xiàn)。一個閉合的控制活動才是有效的，嚴格的獎懲兌現(xiàn)才能保證成本控制的有效性。（5）切合實際的成本管理體制。成本考核的內(nèi)容和成本管理的權(quán)限與企業(yè)的管理體制存在密切的關系，由于企業(yè)各個管理層次的權(quán)限不同，其可控成本和非可控成本的內(nèi)容也不同，各個層次的成本管理權(quán)限也不同。因此，要根據(jù)石油企業(yè)的實際情況確定各個層次的成本考核內(nèi)容和成本管理權(quán)限。

　　另外，成本控制也需要一定的投入，這種投入當然期望獲得一定的回報，如新技術(shù)、新工藝的研制、購買和推廣費用，人員培訓費用，成本控制機構(gòu)的運行費用等等。