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用友軟件公司副總裁暢談“全成本管理”
“二八定律”堪稱管理學公理。全成本管理便是為了尋找提供80%收益的那20％的產(chǎn)品、客戶與利潤單元
2002年初，花旗銀行上海分行決定對小額儲蓄實行收費。對此，國內(nèi)輿論一片嘩然。但在喧嘩之后，我國金融界開始接受基于“二八定律”的客戶分層概念。
全成本管理理念與工具是支撐“二八定律”的基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過精細而準確的成本分析，才能精準地辯識出到底是什么客戶、什么產(chǎn)品與服務(wù)貢獻了大部分的利潤，以便將80%的企業(yè)資源投入到這些客戶與產(chǎn)品身上。近幾年，控制成本、以成本優(yōu)勢立足市場成為我國金融企業(yè)的共識。但在現(xiàn)實中，由于種種原因，精細化的成本管理仍被不少企業(yè)排在日程表尾梢，中國金融企業(yè)的全成本管理一直邁不出實質(zhì)性的步伐。
所謂全成本管理是指，企業(yè)的成本管理不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。比如：從人的角度、客戶的角度、部門的角度和項目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發(fā)生過程分析、控制成本，并可分別站在母公司和分支機構(gòu)的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業(yè)成本以誰受益誰承擔的方式，按責任成本分攤到其所對應(yīng)的成本對象上。
目前，我國銀行的財務(wù)管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷暮诵?，就是引入全成本管理。銀行實行全成本管理的最終目的是為了給產(chǎn)品價格確定一個合理而有競爭力的價位，使得其在市場競爭中處于相對有利地位。在利率市場化的條件下，合理確定銀行的存貸款利率，已經(jīng)成為銀行管理會計的重要工作之一。同時，隨著金融創(chuàng)新的不斷豐富，會出現(xiàn)越來越多的金融產(chǎn)品，如何確定它們的成本，也直接關(guān)系到這些產(chǎn)品是否具有競爭力和盈利能力。
國外商業(yè)銀行通常還會要求它們的管理會計能夠?qū)蛻舻挠芰o予分析和評價，以做出是否應(yīng)該維持、增加或收縮與該客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系的決策。這些工作恰恰是國內(nèi)銀行所欠缺的。
目前，我國金融企業(yè)的成本管理非常粗獷，通常只核算到部門或是利潤中心。核算的方法主要是將企業(yè)的全部成本、費用公攤至利潤中心。類似的成本管理雖然有其道理，但卻有失公平，也顯得過于粗放。
我接觸過一些國內(nèi)金融企業(yè)的管理者，要是問他們企業(yè)中哪個部門最賺錢？他們都會給你肯定的答案。而一旦問及他們，“你們?yōu)榘l(fā)展某個大客戶最終付出了多少成本？”他們卻很難給出準確答案。
“誰受益、誰承擔成本”，這是全成本管理的天條。以銀行的報銷為例：當銀行實現(xiàn)全成本管理之后，其報銷方式與現(xiàn)在會有很大不同：員工在報銷時，需要把該筆費用的最終受益方填在報銷單上。于是，這筆費用也就攤?cè)肓耸找鎲挝坏某杀?。深圳商業(yè)銀行采用用友的全成本管理軟件已實現(xiàn)了類似管理。
企業(yè)實行全成本管理的另外一個目的是，精確考核員工的業(yè)績。以前，金融企業(yè)只是將管理人員成本均攤到一線部門身上，他們的產(chǎn)出難以界定。在引入全成本管理后，企業(yè)可以“核算”出管理人員的責任成本，考核他們的產(chǎn)出。
在信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統(tǒng)這個載體。在實現(xiàn)全成本管理的過程中，金融企業(yè)的管理者必須要認識到：全成本管理不僅是要構(gòu)建一套信息系統(tǒng)，它更是對企業(yè)制度與流程的轉(zhuǎn)變。因此，它的成功實行對企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)有較高的要求。如果企業(yè)尚處于“水清”則“無魚”的階段，全成本管理將很難產(chǎn)生預期效果，甚至還可能出現(xiàn)反作用。
對金融企業(yè)而言，影響全成本管理順利實行的因素還包括，企業(yè)數(shù)據(jù)是否實現(xiàn)了集中采集、集中處理。在此應(yīng)當強調(diào)：分支機構(gòu)的總帳、固定資產(chǎn)、工資等財務(wù)數(shù)據(jù)的準確收集，是全成本管理的基礎(chǔ)。
2002年初，花旗銀行上海分行決定對小額儲蓄實行收費。對此，國內(nèi)輿論一片嘩然。但在喧嘩之后，我國金融界開始接受基于“二八定律”的客戶分層概念。
全成本管理理念與工具是支撐“二八定律”的基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過精細而準確的成本分析，才能精準地辯識出到底是什么客戶、什么產(chǎn)品與服務(wù)貢獻了大部分的利潤，以便將80%的企業(yè)資源投入到這些客戶與產(chǎn)品身上。近幾年，控制成本、以成本優(yōu)勢立足市場成為我國金融企業(yè)的共識。但在現(xiàn)實中，由于種種原因，精細化的成本管理仍被不少企業(yè)排在日程表尾梢，中國金融企業(yè)的全成本管理一直邁不出實質(zhì)性的步伐。
所謂全成本管理是指，企業(yè)的成本管理不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。比如：從人的角度、客戶的角度、部門的角度和項目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發(fā)生過程分析、控制成本，并可分別站在母公司和分支機構(gòu)的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業(yè)成本以誰受益誰承擔的方式，按責任成本分攤到其所對應(yīng)的成本對象上。
目前，我國銀行的財務(wù)管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷暮诵?，就是引入全成本管理。銀行實行全成本管理的最終目的是為了給產(chǎn)品價格確定一個合理而有競爭力的價位，使得其在市場競爭中處于相對有利地位。在利率市場化的條件下，合理確定銀行的存貸款利率，已經(jīng)成為銀行管理會計的重要工作之一。同時，隨著金融創(chuàng)新的不斷豐富，會出現(xiàn)越來越多的金融產(chǎn)品，如何確定它們的成本，也直接關(guān)系到這些產(chǎn)品是否具有競爭力和盈利能力。
國外商業(yè)銀行通常還會要求它們的管理會計能夠?qū)蛻舻挠芰o予分析和評價，以做出是否應(yīng)該維持、增加或收縮與該客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系的決策。這些工作恰恰是國內(nèi)銀行所欠缺的。
目前，我國金融企業(yè)的成本管理非常粗獷，通常只核算到部門或是利潤中心。核算的方法主要是將企業(yè)的全部成本、費用公攤至利潤中心。類似的成本管理雖然有其道理，但卻有失公平，也顯得過于粗放。
我接觸過一些國內(nèi)金融企業(yè)的管理者，要是問他們企業(yè)中哪個部門最賺錢？他們都會給你肯定的答案。而一旦問及他們，“你們?yōu)榘l(fā)展某個大客戶最終付出了多少成本？”他們卻很難給出準確答案。
“誰受益、誰承擔成本”，這是全成本管理的天條。以銀行的報銷為例：當銀行實現(xiàn)全成本管理之后，其報銷方式與現(xiàn)在會有很大不同：員工在報銷時，需要把該筆費用的最終受益方填在報銷單上。于是，這筆費用也就攤?cè)肓耸找鎲挝坏某杀?。深圳商業(yè)銀行采用用友的全成本管理軟件已實現(xiàn)了類似管理。
企業(yè)實行全成本管理的另外一個目的是，精確考核員工的業(yè)績。以前，金融企業(yè)只是將管理人員成本均攤到一線部門身上，他們的產(chǎn)出難以界定。在引入全成本管理后，企業(yè)可以“核算”出管理人員的責任成本，考核他們的產(chǎn)出。
在信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統(tǒng)這個載體。在實現(xiàn)全成本管理的過程中，金融企業(yè)的管理者必須要認識到：全成本管理不僅是要構(gòu)建一套信息系統(tǒng)，它更是對企業(yè)制度與流程的轉(zhuǎn)變。因此，它的成功實行對企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)有較高的要求。如果企業(yè)尚處于“水清”則“無魚”的階段，全成本管理將很難產(chǎn)生預期效果，甚至還可能出現(xiàn)反作用。
對金融企業(yè)而言，影響全成本管理順利實行的因素還包括，企業(yè)數(shù)據(jù)是否實現(xiàn)了集中采集、集中處理。在此應(yīng)當強調(diào)：分支機構(gòu)的總帳、固定資產(chǎn)、工資等財務(wù)數(shù)據(jù)的準確收集，是全成本管理的基礎(chǔ)。
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