“二八定律”堪稱(chēng)管理學(xué)公理。全成本管理便是為了尋找提供80%收益的那20％的產(chǎn)品、客戶(hù)與利潤(rùn)單元

　　2002年初，花旗銀行上海分行決定對(duì)小額儲(chǔ)蓄實(shí)行收費(fèi)。對(duì)此，國(guó)內(nèi)輿論一片嘩然。但在喧嘩之后，我國(guó)金融界開(kāi)始接受基于“二八定律”的客戶(hù)分層概念。

　　全成本管理理念與工具是支撐“二八定律”的基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過(guò)精細(xì)而準(zhǔn)確的成本分析，才能精準(zhǔn)地辯識(shí)出到底是什么客戶(hù)、什么產(chǎn)品與服務(wù)貢獻(xiàn)了大部分的利潤(rùn)，以便將80%的企業(yè)資源投入到這些客戶(hù)與產(chǎn)品身上。近幾年，控制成本、以成本優(yōu)勢(shì)立足市場(chǎng)成為我國(guó)金融企業(yè)的共識(shí)。但在現(xiàn)實(shí)中，由于種種原因，精細(xì)化的成本管理仍被不少企業(yè)排在日程表尾梢，中國(guó)金融企業(yè)的全成本管理一直邁不出實(shí)質(zhì)性的步伐。

　　所謂全成本管理是指，企業(yè)的成本管理不是簡(jiǎn)單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對(duì)各種成本進(jìn)行全方位考察，實(shí)行全過(guò)程控制。比如：從人的角度、客戶(hù)的角度、部門(mén)的角度和項(xiàng)目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發(fā)生過(guò)程分析、控制成本，并可分別站在母公司和分支機(jī)構(gòu)的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業(yè)成本以誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)的方式，按責(zé)任成本分?jǐn)偟狡渌鶎?duì)應(yīng)的成本對(duì)象上。

　　目前，我國(guó)銀行的財(cái)務(wù)管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷暮诵模褪且肴杀竟芾?。銀行實(shí)行全成本管理的最終目的是為了給產(chǎn)品價(jià)格確定一個(gè)合理而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，使得其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)有利地位。在利率市場(chǎng)化的條件下，合理確定銀行的存貸款利率，已經(jīng)成為銀行管理會(huì)計(jì)的重要工作之一。同時(shí)，隨著金融創(chuàng)新的不斷豐富，會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的金融產(chǎn)品，如何確定它們的成本，也直接關(guān)系到這些產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　　國(guó)外商業(yè)銀行通常還會(huì)要求它們的管理會(huì)計(jì)能夠?qū)蛻?hù)的盈利能力給予分析和評(píng)價(jià)，以做出是否應(yīng)該維持、增加或收縮與該客戶(hù)的業(yè)務(wù)關(guān)系的決策。這些工作恰恰是國(guó)內(nèi)銀行所欠缺的。

　　目前，我國(guó)金融企業(yè)的成本管理非常粗獷，通常只核算到部門(mén)或是利潤(rùn)中心。核算的方法主要是將企業(yè)的全部成本、費(fèi)用公攤至利潤(rùn)中心。類(lèi)似的成本管理雖然有其道理，但卻有失公平，也顯得過(guò)于粗放。

　　我接觸過(guò)一些國(guó)內(nèi)金融企業(yè)的管理者，要是問(wèn)他們企業(yè)中哪個(gè)部門(mén)最賺錢(qián)？他們都會(huì)給你肯定的答案。而一旦問(wèn)及他們，“你們?yōu)榘l(fā)展某個(gè)大客戶(hù)最終付出了多少成本？”他們卻很難給出準(zhǔn)確答案。

　　“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)成本”，這是全成本管理的天條。以銀行的報(bào)銷(xiāo)為例：當(dāng)銀行實(shí)現(xiàn)全成本管理之后，其報(bào)銷(xiāo)方式與現(xiàn)在會(huì)有很大不同：?jiǎn)T工在報(bào)銷(xiāo)時(shí)，需要把該筆費(fèi)用的最終受益方填在報(bào)銷(xiāo)單上。于是，這筆費(fèi)用也就攤?cè)肓耸找鎲挝坏某杀?。深圳商業(yè)銀行采用用友的全成本管理軟件已實(shí)現(xiàn)了類(lèi)似管理。

　　企業(yè)實(shí)行全成本管理的另外一個(gè)目的是，精確考核員工的業(yè)績(jī)。以前，金融企業(yè)只是將管理人員成本均攤到一線部門(mén)身上，他們的產(chǎn)出難以界定。在引入全成本管理后，企業(yè)可以“核算”出管理人員的責(zé)任成本，考核他們的產(chǎn)出。

　　在信息時(shí)代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統(tǒng)這個(gè)載體。在實(shí)現(xiàn)全成本管理的過(guò)程中，金融企業(yè)的管理者必須要認(rèn)識(shí)到：全成本管理不僅是要構(gòu)建一套信息系統(tǒng)，它更是對(duì)企業(yè)制度與流程的轉(zhuǎn)變。因此，它的成功實(shí)行對(duì)企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)有較高的要求。如果企業(yè)尚處于“水清”則“無(wú)魚(yú)”的階段，全成本管理將很難產(chǎn)生預(yù)期效果，甚至還可能出現(xiàn)反作用。

　　對(duì)金融企業(yè)而言，影響全成本管理順利實(shí)行的因素還包括，企業(yè)數(shù)據(jù)是否實(shí)現(xiàn)了集中采集、集中處理。在此應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)：分支機(jī)構(gòu)的總帳、固定資產(chǎn)、工資等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確收集，是全成本管理的基礎(chǔ)。