在公平的市場競爭環(huán)境下，成本成為決定企業(yè)成敗、關(guān)系企業(yè)命運的決定因素，成本的高低也成為投資人衡量企業(yè)競爭能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，如何降低煉油企業(yè)的生產(chǎn)、加工成本成為擺在我們面前的一道不可回避的課題。

　　企業(yè)的成本控制是一個非常復(fù)雜而難度很大的工作，但隨著企業(yè)經(jīng)營的日益國際化，降低成本將成為關(guān)系企業(yè)存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業(yè)競爭力結(jié)合起來，需要企業(yè)各有關(guān)部門樹立節(jié)約意識，從設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)入手，把成本費用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，即我們通常所說的，要全方位、全過程地控制成本。

　　隨著集團(tuán)公司的重組上市，效益最大化成為來自廣大投資人的最大壓力，也成為全體石化職工的共識。對煉油企業(yè)而言，提高效益，一方面要通過加大科技投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，最大限度地提高噸油銷售收入，另一方面，要下大力氣降低成本，眼睛向內(nèi)，通過壓縮成本贏得利潤空間。從我們開展多年的成本控制、成本考核情況看，效果并不理想。筆者想從以下幾個方面分析探討煉油成本控制過程中存在的主要難點問題。

　　事前控制的問題

　　從煉油企業(yè)的成本構(gòu)成上看，其中折舊、財務(wù)費用、修理費用及安?；鸬裙潭ㄙM用占到總加工費用的40％至50％左右，這些費用的發(fā)生均與固定資產(chǎn)的投資規(guī)模、形成固定資產(chǎn)的資金來源、裝置建設(shè)期銀行利率、選擇的工藝路線、固定資產(chǎn)建設(shè)期設(shè)備的選型等有關(guān)。如果能在這些方面優(yōu)化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、保險費用，減少財務(wù)費用和修理費用。華東某企業(yè)，在2000年底投產(chǎn)了連續(xù)重整和加氫裂化兩套裝置，使得2001年折舊額增加9300萬元，由于自有資金比例偏小，造成項目投產(chǎn)后，帶來的財務(wù)費用每年上升8300余萬元，雖然2001年加工量較上年有較大幅度的提高，但加工成本不但未下降反而上升了26元／噸。

　　在修理費中有相當(dāng)一部分是企業(yè)無法控制的，修理費按照用途可以分為保運費、工程結(jié)算費和材料費三種，其中，保運費是分（子）公司付給存續(xù)公司的，而工程結(jié)算費按“內(nèi)內(nèi)外”的原則，基本上也是付給了存續(xù)公司和系統(tǒng)內(nèi)的建筑施工企業(yè)，這種狀況實際上是一種壟斷行為，買方選擇余地不大，在一定程度上保護(hù)落后，使建筑施工企業(yè)缺乏競爭意識，產(chǎn)生“等、靠、要”的思想。因此，在石化系統(tǒng)引入內(nèi)部勞務(wù)市場，建立競爭機(jī)制，使得檢維修的資源共享，將成為降低修理費用的一個有效手段。

　　設(shè)備的選型、工藝路線的設(shè)計、國產(chǎn)化替代等，要平衡好首次投入與后期操作成本的關(guān)系，如果這個問題解決不好，一味強調(diào)投資省，則將在裝置投用后有可能加大運行成本，加大修理費的開支。

　　從2000年統(tǒng)計數(shù)字看，煉油企業(yè)人工成本占到加工成本總額的12％以上，這與企業(yè)創(chuàng)立之初人員崗位的設(shè)置、人員的安排有關(guān)。筆者對兩家加工能力相近的煉油企業(yè)做了對比，在人年均工資水平相近的情況下，由于人數(shù)相差1700余人，造成噸油人工費用相差11元之多，影響盈利7500余萬元。

　　另外，變動費用占加工總成本的30％以上，這與裝置的技術(shù)先進(jìn)性、設(shè)備的消耗情況有很大關(guān)系，一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。

　　從我們目前掌握的資料看，煉油企業(yè)90％以上的成本是在企業(yè)投產(chǎn)以前就決定了，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控制成本的概念，從源頭抓起，做好項目可行性的研究工作。而這正是我們的企業(yè)所欠缺的。從目前看，總部已加強了對項目的投資管理，這方面的問題有望盡快得到改善。

　　過程控制的問題

　　財務(wù)部門是一個綜合反映企業(yè)經(jīng)營成果的部門，它所提供的數(shù)據(jù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)工作的成果，是企業(yè)情況的真實記錄，雖然現(xiàn)金是經(jīng)財務(wù)部門流出的，但并不是財務(wù)部門的主動行為。因此，各業(yè)務(wù)部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認(rèn)識上的誤區(qū)，提到成本控制，就認(rèn)為是財務(wù)部門的事。由于知識的局限性，財務(wù)部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當(dāng)?shù)呐袛?。設(shè)備該不該修，采用哪個隊伍修，采購哪家提供的配件，這些都不是財務(wù)人員所能左右的，而這些又決定了修理這臺設(shè)備所支出的修理費用的高低；再如，催化裝置選用哪種催化劑，如何做到既能滿足生產(chǎn)需要的活性，又能抗重金屬，還要價格低廉，這也不是財務(wù)人員所能控制的。設(shè)備管理、技術(shù)、工藝部門要站在全局的高度，既要考慮滿足生產(chǎn)需要，又要平衡成本支出與設(shè)備安全、工藝要求的關(guān)系，做到最優(yōu)化的處理。

　　因此，成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的通力合作，各司其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。這一點，股份公司從上到下已經(jīng)強調(diào)過多次，但由于必要的考核、獎懲沒有跟上，效果并不理想，也沒有引起企業(yè)管理層應(yīng)有的重視。

　　要解決這個問題，應(yīng)該從費用預(yù)算入手，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預(yù)算（而不是由財務(wù)部門組織），而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發(fā)生點直接參與，對每一項費用都要仔細(xì)推敲，提出詳細(xì)的費用支出依據(jù)，既要有數(shù)量又要有價格。費用預(yù)算是一項費時費力的復(fù)雜工作，企業(yè)的各個部門要嚴(yán)肅對待。費用預(yù)算一旦確定下來，不可隨意改動。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照預(yù)算控制費用的發(fā)生，對于預(yù)算外支出，要建立嚴(yán)格的審批程序和費用發(fā)生追蹤制，使預(yù)算外費用的發(fā)生與效益相匹配。對于無效的支出，要追究審批人或執(zhí)行人的責(zé)任，對年、季、月的預(yù)算執(zhí)行情況要有相應(yīng)的考核，以明確責(zé)任，懲前毖后。責(zé)任落實了才能從根本上控制住成本支出。

　　觀念的問題

　　從行業(yè)特點和歷史經(jīng)驗看，由于原油成本占到煉油生產(chǎn)成本總額的80％以上，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞與原油、成品油的價格關(guān)系極大，國際市場原油、成品油價格的波動使成品油與原油的價差呈現(xiàn)了很大的不確定性，直接影響了煉油企業(yè)的盈利空間和經(jīng)營效果。這種客觀事實使很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往把企業(yè)效益不佳歸咎于客觀環(huán)境的變化，產(chǎn)生了“靠天吃飯”的思想，不是認(rèn)真尋找自身的原因，從增強企業(yè)競爭力著眼，努力降低成本費用。另外，加強企業(yè)管理，降低成本，需要做大量的基礎(chǔ)工作，從源頭抓起，而所取得的成績卻往往被客觀因素的變化所掩蓋，無法在當(dāng)期的效益中得到體現(xiàn)，這直接影響了企業(yè)降低成本費用的積極性，造成企業(yè)降低成本的內(nèi)在動因不足。

　　另一個觀念問題表現(xiàn)在很多管理者不習(xí)慣接受新興的技術(shù)，隨著信息時代的來臨，我們的辦公條件和手段已經(jīng)有了很大的改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該緊緊抓住這個有利時機(jī)，通過改善我們的工作方法，提高我們的辦公效率，降低我們比國外公司較高的辦公成本。但我們很多人仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)的工作方法。如打電話、發(fā)傳真、出差開會，如果能充分利用網(wǎng)絡(luò)這一信息化工具，必將極大地提高我們的辦公效率，降低我們的管理成本。

　　要解決這個問題，必須從上到下建立起一套科學(xué)、合理，符合實際情況的預(yù)算體系。同時，建立科學(xué)的用人機(jī)制、建立嚴(yán)密的績效評價體系，加強領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而考核企業(yè)費用支出情況，考核干部的工作業(yè)績，做到有的放矢，獎懲分明。

　　管理的問題

　　觀念沒有轉(zhuǎn)變，必然帶來管理上的不重視，靠天吃飯的思想根源也就得不到根本扭轉(zhuǎn)。

　　由于部分管理上不得力，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各成本發(fā)生點缺乏監(jiān)控，造成部分成本發(fā)生點的人員站在本部門的角度考慮問題，只管做事，不計成本，只管投入，不計產(chǎn)出。很多企業(yè)從項目立項、設(shè)計、設(shè)備采購到日常生產(chǎn)管理都沒有統(tǒng)一的成本控制的觀念，仍存在著浪費嚴(yán)重、采購成本過高等問題。一些企業(yè)存在著下面幾種現(xiàn)象：即使工資、獎金高，很多職工也不愿意到生產(chǎn)一線倒班，而愿意到銷售和供應(yīng)采購部門，這其中固然有倒班辛苦的原因，但更為主要的是供應(yīng)采購部門有“油水”，這已經(jīng)是眾所周知的事實；很多企業(yè)存在長明燈、長流水的現(xiàn)象，大家已經(jīng)熟視無睹，沒有人去管，只能依賴個人的素質(zhì)；對于材料的領(lǐng)用，在二級庫取消后，很多企業(yè)存在著以領(lǐng)代耗的現(xiàn)象，而在材料出庫后，是否用于生產(chǎn)就無人問津。對于以上的現(xiàn)象很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看到了，但加強管理，要付出大量的精力，同時要觸動很多人的既得利益，因此也就不了了之。

　　對于以上的問題，我們可以通過建立健全管理制度，把能耗、物耗管理責(zé)任落實到相關(guān)部門，加強考核；建立健全規(guī)章制度，定期規(guī)定采購物資的指導(dǎo)價格，并對采購價格定期對外公布，便于群眾監(jiān)督；對于材料出庫，可以采用出庫跟蹤制，由專人負(fù)責(zé)對出庫的材料進(jìn)行跟蹤管理，以確保這些材料確實是用到生產(chǎn)上。

　　體制的問題

　　目前，我們的企業(yè)存在著與其他國有企業(yè)一樣的通病，由于考核責(zé)任的不落實，使企業(yè)成為“無主企業(yè)”，在管理上不是以規(guī)章制度為惟一的依據(jù)，很多情況下人情在管理中起到很大的作用，左右了管理的嚴(yán)肅性。而成本管理，前面講到是一個系統(tǒng)工程，幾乎與每一個職工都是相關(guān)的，只有每個職工都能認(rèn)真對待，才有可能把這項工作搞好。若要做到這一點，就要處理好整體與局部、個人的利益關(guān)系，使得股份公司、分公司和個人都能在降低成本的過程中得到實惠，從而最大限度地調(diào)動每個人的積極性，共同為降低成本出謀劃策。

　　另一個問題是管理機(jī)制，由于目前財務(wù)部門不是獨立于企業(yè)利益之外，使財務(wù)部門出具的會計數(shù)據(jù)經(jīng)過了人為的“調(diào)整”，不能真實地記錄、反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，在費用控制上不能真正發(fā)揮監(jiān)控的作用，造成費用的失控。

　　通過嚴(yán)格的費用預(yù)算和嚴(yán)密的考評體系來解決第一方面的問題，通過總會計師派出制的辦法可以在一定程度上解決后一個問題。

　　經(jīng)營環(huán)境問題

　　目前企業(yè)在控制成本中，可控費用所占比例很低，這也是個不爭的事實。一方面是指前面提到的在生產(chǎn)交付之前已經(jīng)決定了的成本，另一方面也是由于某些地方政府特別是經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的一些地方政府把我們的企業(yè)當(dāng)成搖錢樹，征收各種名目的費用，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。諸如河道管理費、自建碼頭的港建費、排污費、安排地方人員等，很多費用是與企業(yè)無關(guān)的，但為了搞好與地方政府的關(guān)系，企業(yè)不得不繳納這些費用。

　　另外，隨著社會保障體制的逐步完善，住房、醫(yī)療改革陸續(xù)出臺，無形中也加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。

　　對于前者，我們要據(jù)理力爭，盡力做好地方的工作，能不交的不交，能少交的少交，能緩交的要緩交。同時及時向總部反映，通過總部與國家有關(guān)部門協(xié)調(diào)。

　　對于后一個問題，我們?nèi)匀灰獜臏p少人員數(shù)量這個角度去考慮，這種費用多數(shù)是以上年的工資為基數(shù)的，只有加大用工制度的改革力度，把用工人數(shù)降下來，相應(yīng)的人工成本才有可能在不影響工作質(zhì)量的前提下得到降低。

　　人員素質(zhì)問題

　　這里說的人員素質(zhì)主要是指三方面，第一是人員的思想素質(zhì)問題，企業(yè)的部分職工思想覺悟不高，出于個人利益，不但不考慮如何降低成本，還會出現(xiàn)趨小利而忘大義，吃回扣、以次充好，采購價高質(zhì)差材料的事。第二是人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)問題，由于企業(yè)重組，財務(wù)人員很多剛剛從學(xué)校走上工作崗位，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，無法與專業(yè)技術(shù)人員溝通，使成本管理流于表面，僅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更無法追究責(zé)任。同時，隨著股份公司的改制，財務(wù)人員的數(shù)量相對不足，工作量大幅度增加，加班加點已成為習(xí)慣，缺乏必要的崗位培訓(xùn)也成為制約財務(wù)人員提高素質(zhì)的一個主要問題。第三是觀念更新問題，由于特殊的歷史原因，我們企業(yè)的管理者多數(shù)是從生產(chǎn)一線走到管理崗位的，從觀念上還不適應(yīng)市場競爭的要求。

　　所以，應(yīng)為企業(yè)的有關(guān)人員提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，以逐步提高管理能力，轉(zhuǎn)變意識和觀念，使之適應(yīng)市場化的企業(yè)運行方式。

　　管理成本過高的問題

　　管理成本過高一直是困擾國有企業(yè)的問題，這里所說的管理成本并不單純是指管理費用，而是廣義的管理成本。據(jù)我們了解，某企業(yè)為了學(xué)邯鋼，要搞班組核算，在所有進(jìn)出裝置的物料管線上加裝了質(zhì)量流量計，可謂用心良苦，但降低成本效果并不好，每年為此增加的折舊、修理費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所降低的成本。因此，我們說成本控制應(yīng)該遵循重要性原則和經(jīng)濟(jì)性原則，即為推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)該超過因缺少控制而喪失的利益。很多企業(yè)在前些年開展了全面質(zhì)量管理工作，由于基礎(chǔ)工作不到位，這些管理工作并沒有解決根本問題，僅僅是增加了開支，加大了成本。如何不走過場，踏踏實實地做好成本控制工作仍是一項任重而道遠(yuǎn)的工作。

　　綜上所述，通常在我們的企業(yè)中，控制成本的一個有效途徑是建立嚴(yán)密、科學(xué)、符合實際的成本預(yù)算體系和嚴(yán)格的考核評價體系。每個企業(yè)的情況各有不同，要根據(jù)各自的特點，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，有的放矢地開展工作。