一前言

　　1995年11月，深圳市委市政府任命我為深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司總裁。從那時(shí)到現(xiàn)在的兩年多時(shí)間里，我認(rèn)真遵照市委市政府要求，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，狠抓管理，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，創(chuàng)造良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，與此同時(shí)，針對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中成本管理這一突出問題，作了一些有益的探索與實(shí)踐?，F(xiàn)就這一探索試作一剖析，希望這種剖析于我個(gè)人、于其他國(guó)有企業(yè)管理者都能有所裨益。

　　二背景描述

　　1995年當(dāng)我來(lái)到深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司時(shí)，深圳機(jī)場(chǎng)已經(jīng)正式投入運(yùn)作4年，公司無(wú)論在民航運(yùn)輸主業(yè)還是在多元化經(jīng)營(yíng)方面都得到了迅猛發(fā)展，各項(xiàng)指標(biāo)都有了顯著增長(zhǎng)。

　　從深圳機(jī)場(chǎng)內(nèi)部看，在民航運(yùn)輸主業(yè)方面，深圳機(jī)場(chǎng)三年邁出三大步，旅客吞吐量、貨郵行吞吐量、航空器起降架次高速增長(zhǎng)，綜合指標(biāo)評(píng)定已躋身全國(guó)第五大繁忙空港之列。由于深圳這個(gè)城市在全國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化生活中的地位，以及珠江三角洲眾多機(jī)場(chǎng)的迅猛發(fā)展，深圳機(jī)場(chǎng)的主業(yè)生產(chǎn)在今后已很難再有象1992-1995年那樣的突飛猛進(jìn)。在多種經(jīng)營(yíng)方面，與民航運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)例如客貨銷售代理、廣告等，在1992-1995年都伴隨著深圳機(jī)場(chǎng)的發(fā)展而有了顯著的進(jìn)步，達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。1995年以后民航運(yùn)輸業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定，也自然使這些相關(guān)業(yè)務(wù)難以再次出現(xiàn)高增長(zhǎng)走勢(shì)。而且，近幾年來(lái)，由于國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，深圳機(jī)場(chǎng)的多種經(jīng)營(yíng)開始受到了較強(qiáng)沖擊，例如旅游、開發(fā)、投資等業(yè)務(wù)開展得不理想，不單是難以出現(xiàn)迅猛的發(fā)展勢(shì)頭，甚至還有可能成為整個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展的包袱。因此，深圳機(jī)場(chǎng)的現(xiàn)狀使我們不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重點(diǎn)不得不從高速發(fā)展轉(zhuǎn)到穩(wěn)步增長(zhǎng)和內(nèi)部挖潛上來(lái)。

　　從深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司的外部環(huán)境看，黨的十五大以后，為實(shí)現(xiàn)“九五”計(jì)劃和2010年的奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變成了關(guān)鍵，即“經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。”在這樣的條件下，不論是深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還是民航界，狠抓這兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變都成為各自的中心工作。因此，不管是從深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司內(nèi)部發(fā)展的現(xiàn)狀還是從外部條件看，集約型經(jīng)營(yíng)成為了我們的工作重點(diǎn)，內(nèi)部挖潛成為了增加利潤(rùn)的重要手段，而成本控制正是有效地實(shí)行內(nèi)部挖潛、實(shí)現(xiàn)集約型經(jīng)營(yíng)的重要手段之一。

　　三提出對(duì)策

　　我在詳細(xì)了解了機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的前提下，召集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一班人認(rèn)真分析全公司的業(yè)務(wù)情況，研究“增收節(jié)支”的具體措施，首先在領(lǐng)導(dǎo)中統(tǒng)一思想。針對(duì)企業(yè)非生產(chǎn)性開支及生產(chǎn)性開支過高的狀況，決定在節(jié)約開支、降低成本等方面入手，我明確提出：結(jié)合集團(tuán)中心工作，首先要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人員、合理劃分業(yè)務(wù)職責(zé)、理順業(yè)務(wù)流程，提高辦事效率。1996年我的第一項(xiàng)舉措即是精簡(jiǎn)管理層，將集團(tuán)機(jī)關(guān)由市內(nèi)搬回機(jī)場(chǎng)，取消管理中間環(huán)節(jié)。經(jīng)過機(jī)構(gòu)、人員重組，解決了管理重疊和多層次問題，不僅提高了機(jī)關(guān)辦事效率，在成本控制上也獲得很好效果。之后，為加大費(fèi)用控制力度，我要求各部門不僅要完善規(guī)章，而且要引進(jìn)監(jiān)督制約機(jī)制，實(shí)施“歸口管理，分工協(xié)作，層層把關(guān)，互相監(jiān)督”，我要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵章守紀(jì)，對(duì)于日常費(fèi)用控制必須從嚴(yán)掌握。1996年隨著各項(xiàng)舉措的相繼出臺(tái)與實(shí)施，為公司節(jié)省行政支出近千萬(wàn)元。

　　回顧1996年走過的道路，可以得出一個(gè)結(jié)論：在目前機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，一定有一個(gè)較為合理的成本支出，而且這個(gè)成本支出較目前實(shí)際成本應(yīng)有一個(gè)相當(dāng)大差距，然而要想找到這個(gè)理想的成本支出點(diǎn)并非易事。眾所周知，民航屬于交通運(yùn)輸行業(yè)，其企業(yè)產(chǎn)品是一種“服務(wù)”，而并非象“邯鋼”生產(chǎn)出的產(chǎn)品那樣直觀，如何采用科學(xué)手段去控制生產(chǎn)這種服務(wù)型產(chǎn)品所支出的成本？我結(jié)合自己多年來(lái)積累的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，采用“成本逐年減成定位法”，利用滾動(dòng)循環(huán)去尋找企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中成本支出的比較理想點(diǎn)。

　　首先：我要求公司各相關(guān)職能部門，特別是人事、財(cái)務(wù)、國(guó)有資產(chǎn)部深入實(shí)際調(diào)研摸底，除取消一些不合理支出外，根據(jù)實(shí)際將1997年的計(jì)劃成本點(diǎn)定位在1996年實(shí)際成本支出的90％的位置，即較1996年支出下降10％，將通訊費(fèi)、維修費(fèi)、車輛管理、油耗、水電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、低值易耗品等費(fèi)用，相應(yīng)下降10％，分季度核定之后下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，并明確要求凡無(wú)故超出計(jì)劃指標(biāo)者，自行承擔(dān)超計(jì)劃費(fèi)用，節(jié)余者，從節(jié)約費(fèi)用中提出一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第二步：各業(yè)務(wù)部門盡可能地將成本費(fèi)用做進(jìn)一步分解，落實(shí)到每位員工，強(qiáng)調(diào)超支處罰，節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第三步：職能部門按照季度逐項(xiàng)進(jìn)行跟蹤考核控制。

　　1997年，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，榮獲多項(xiàng)殊榮，企業(yè)效益突飛猛進(jìn)，而那些可控費(fèi)用非但未超出計(jì)劃，而且各部門在承包指標(biāo)上還有不同程度的節(jié)余，這一舉措較1996年又為公司節(jié)約近600萬(wàn)元行政辦公支出。于是，我將節(jié)余部分的20％拿出來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)廣大員工，使員工分享到節(jié)約帶來(lái)的實(shí)惠。

　　從1996、1997年的成本控制實(shí)踐中，我體會(huì)到，成本控制得好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過：“節(jié)省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要想將其運(yùn)用到企業(yè)成本管理中產(chǎn)生作用，那需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的決心和勇氣，需要企業(yè)中每位員工的參與，需要有科學(xué)地測(cè)算，滾動(dòng)式的、準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)管理，再加上具有激勵(lì)作用的分配方式等，使中層干部管理意識(shí)得到加強(qiáng)，控制指標(biāo)下達(dá)之后，干部們更加大膽地實(shí)施管理，員工們更加理解并能積極配合管理，服從管理，而集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在宏觀控制方面更扎實(shí)有效。

　　1998年，根據(jù)詳細(xì)的測(cè)算，我又不失時(shí)機(jī)地將1998年各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)在1997年實(shí)際發(fā)生的基礎(chǔ)上平均下降8％，核定各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)后下達(dá)到各個(gè)部門，企業(yè)上下逐漸形成全員參與節(jié)約成本的新局面。我充分相信，在全集團(tuán)共同努力下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本之底──成本支出比較理想點(diǎn)一定能被找到，企業(yè)的成本支出一定可以得到有效控制。

　　從理論上講，從事任何一項(xiàng)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都存在著一個(gè)比較理想的成本支出，然而要找到這個(gè)比較理想的成本支出并非易事。私營(yíng)企業(yè)總是最大限度地降低生產(chǎn)支出，以獲得最大的利益，在成本控制上采取的手段是非常實(shí)用的。在公有制形式下，國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)歸屬于國(guó)家，在經(jīng)營(yíng)方面，除了依靠相應(yīng)的法律法規(guī)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)加以限制之外，更多的需要企業(yè)家具備高度的責(zé)任感和事業(yè)心，有堅(jiān)定的信念去保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)，使之增值。因此最大限度地“增收節(jié)支”是擺在每位國(guó)企管理者面前重大課題，對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)主體──國(guó)家而言，如何使一個(gè)虧損的企業(yè)不再虧，如何通過加大管理力度使企業(yè)能夠更多地獲利？這些都是國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者需要研究的問題。

　　幾年來(lái)，通過采取成本探底理論反復(fù)實(shí)踐，企業(yè)形成了全員參與的降低消耗的新氣象，因?yàn)椴扇∧繕?biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的管理手段，有效地控制了成本?！肮芾碚吒夜埽瑔T工們服從”于是產(chǎn)生了較為理想結(jié)果，有效地控制了成本。這是“探底理論”較好地解決的第一個(gè)問題。

　　理論探底是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，是一個(gè)不斷向理想點(diǎn)漸近的過程。而在實(shí)際工作中，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，決定了其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，必須支出相應(yīng)的成本，否則將無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由此可見，“比較理想成本底限”實(shí)際上是存在的，那么如何找到或是接近這個(gè)“底限”，是“探底理論”需解決的另一個(gè)問題。

　　經(jīng)過分析比較，從理論的角度提出如下假設(shè)：

　　當(dāng)某項(xiàng)費(fèi)用支出經(jīng)過反復(fù)壓縮調(diào)整達(dá)到一個(gè)點(diǎn)位，我們可以認(rèn)為這個(gè)成本支出點(diǎn)即是該項(xiàng)費(fèi)用在目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下的比較理想成本點(diǎn)，理想成本點(diǎn)特征如下：

　　一、通過周密調(diào)研和不斷循環(huán)跟進(jìn)才到達(dá)的成本點(diǎn)。

　　二、輔助以完善的規(guī)章制度，優(yōu)化精簡(jiǎn)的構(gòu)架和辦事的高效率。

　　三、從激勵(lì)機(jī)制的效果來(lái)看，已達(dá)到相對(duì)的不獎(jiǎng)不罰的平衡點(diǎn)位；在滾動(dòng)循環(huán)過程中，由于主觀假設(shè)的偏差，肯定會(huì)有一個(gè)超出計(jì)劃成本點(diǎn)的實(shí)際成本支出點(diǎn)，而為此管理者和相關(guān)員工將共同承擔(dān)超出的成本費(fèi)用。

　　四、在下一個(gè)生產(chǎn)周期，根據(jù)成本超出的幅度適當(dāng)上調(diào)成本指標(biāo)，再經(jīng)過嚴(yán)格的管理和控制，比較理想成本點(diǎn)即將出現(xiàn)。

　　四具體操作舉例

　　（一）選擇可變費(fèi)用進(jìn)行分析，了解影響該項(xiàng)費(fèi)用的各種因素。在此，我們僅選定集團(tuán)本部和機(jī)關(guān)通訊費(fèi)用作為分析目標(biāo)。

　　（二）結(jié)合以往該項(xiàng)費(fèi)用的使用情況，特別是該項(xiàng)費(fèi)用與生產(chǎn)業(yè)務(wù)量變化的關(guān)系，確定本目標(biāo)階段降低成本的幅度。設(shè)定1995年通訊費(fèi)用為100萬(wàn)元，1996年擬降低10％，即1996年計(jì)劃數(shù)90萬(wàn)元。

　?。ㄈ┑谝粋€(gè)PDCA循環(huán)，即將此目標(biāo)成本根據(jù)1995年實(shí)際發(fā)生，按比例分解到各部門，實(shí)行全面控制，并明確獎(jiǎng)懲制度。

　?。ㄋ模?996年度結(jié)束后，經(jīng)過全員努力，結(jié)果實(shí)際發(fā)生通訊費(fèi)用設(shè)定為80萬(wàn)元，較計(jì)劃下降了10萬(wàn)元，按年初計(jì)劃將所節(jié)約的10萬(wàn)元的20％作為獎(jiǎng)勵(lì)。

　?。ㄎ澹┻M(jìn)入第二個(gè)PDCA循環(huán)，即：1997年在制訂通訊費(fèi)用時(shí)，根據(jù)1996年實(shí)際發(fā)生費(fèi)用下降5％，即從80萬(wàn)元降到76萬(wàn)元，制訂目標(biāo)后層層分解下去。

　?。┠甑准僭O(shè)使用為75萬(wàn)元，又節(jié)省1萬(wàn)元，獎(jiǎng)勵(lì)。而由此可見，實(shí)際消耗與計(jì)劃相距甚近，可以說(shuō)，距理想成本點(diǎn)已不遠(yuǎn)。

　?。ㄆ撸┻M(jìn)入第三個(gè)PDCA循環(huán)，即：1998年制訂通訊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按照73萬(wàn)元訂計(jì)劃，并分解下去。

　　（八）年底將有一個(gè)實(shí)際發(fā)生值，如超出73萬(wàn)元，則超出部分中一部分需由員工從自身浮動(dòng)工資中支付，作為罰金。如果當(dāng)超出金額所占計(jì)劃總額比例在總費(fèi)用的1-2％左右時(shí)，可認(rèn)定該點(diǎn)即為比較理想成本點(diǎn)。

　　五理論依據(jù)

　　上述做法基于以下理論依據(jù)：

　　（一）成本控制理論：其依據(jù)是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中已經(jīng)較為成熟的理論──成本控制的理論極限法，具體如下：

　　任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位為維持其經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)而付出的最低成本費(fèi)用支出（不考慮特殊現(xiàn)狀），即是理論極限成本。這個(gè)極限存在的前提條件是：

　　1、架構(gòu)最精簡(jiǎn)。

　　2、人員最優(yōu)化。

　　3、業(yè)務(wù)流程最合理。

　　4、運(yùn)作效率較（最）高。

　　因此，理論極限成本與實(shí)際成本支出存在著一個(gè)較大的差值，這個(gè)差值即是我們希望節(jié)約的目標(biāo)值，這個(gè)目標(biāo)值的節(jié)約完成程度，應(yīng)作為考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

　?。ǘ┕芾韺W(xué)理論依據(jù)：

　　1、目標(biāo)管理理論（美國(guó)著名管理學(xué)家提出）

　　目標(biāo)管理，是指先由企業(yè)制訂出一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）期望達(dá)到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，制訂出各自的分目標(biāo)，并積極主動(dòng)地想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一種管理方法。

　　2、PDCA循環(huán)法：

　　P─計(jì)劃；D─執(zhí)行；C─檢查；A─處理。經(jīng)過設(shè)定一個(gè)計(jì)劃目標(biāo)，立即進(jìn)入執(zhí)行過程中，之后是跟蹤檢查，直至將檢查結(jié)果反饋于計(jì)劃目標(biāo)中進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

　　這是一個(gè)不斷在運(yùn)動(dòng)中漸漸向目標(biāo)靠近的方法，起初多用于質(zhì)量控制當(dāng)中。

　?。ㄈ┘?lì)理論：

　　為實(shí)現(xiàn)成本控制這一目標(biāo)，必須形成一種全員參與的局面，同時(shí)，獎(jiǎng)懲機(jī)制即激勵(lì)機(jī)制必須健全，促成全員非但必須而且是積極地參與。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵(lì)方式，例如，對(duì)于普通員工的激勵(lì)可以采用獎(jiǎng)罰浮動(dòng)工資的辦法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績(jī)的考核為主，輔助以精神鼓勵(lì)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法。即基層的物質(zhì)性獎(jiǎng)罰居多，而中高層則以精神鼓勵(lì)榮譽(yù)為主。

　　六制度保證

　　設(shè)定了成本控制目標(biāo)后，我們還應(yīng)采取具體的行之有效的方式保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（一）教育廣大干部員工樹立“節(jié)支即增收”的觀念，強(qiáng)化成本觀念，使大家有“人人當(dāng)家理財(cái)，處處精打細(xì)算”的良好風(fēng)氣。

　?。ǘ﹪?yán)格規(guī)章制度，令行禁止，切切實(shí)實(shí)貫徹目標(biāo)成本責(zé)任制。

　?。ㄈ└鶕?jù)成本費(fèi)用的不同特點(diǎn)，制定不同的成本控制方法，例如，公關(guān)接待費(fèi)用不是由全體員工共同控制使用的費(fèi)用，因此，要針對(duì)這一特點(diǎn)重點(diǎn)控制好少部分人對(duì)費(fèi)用的使用，尤其要注意公開透明，接受群眾監(jiān)督，以此來(lái)較好地控制費(fèi)用。

　?。ㄋ模┳プ】己诉@一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)格質(zhì)量考核，貫徹質(zhì)量否決權(quán)原則，在質(zhì)量保證的前提下加大成本管理。

　　（五）建立成本分析制度和成本匯報(bào)制度，使成本分析日益走上科學(xué)化的軌道，并使好的成本控制方法能在公司范圍得到廣泛使用。

　　（六）科學(xué)地處理好獎(jiǎng)罰關(guān)系，制訂靈活的分配辦法，使成本控制與員工的個(gè)人利益緊密相聯(lián)，提高員工參與成本控制的積極性。

　　七貫徹結(jié)果

　　在兩年多的實(shí)踐中，盡管我們走了一些彎路，盡管我們的實(shí)踐還存在這樣那樣的不足，但我們也嘗到了成本控制的甜頭，取得了可喜的成果。

　?。ㄒ唬┏杀究刂埔庾R(shí)已蔚然成風(fēng)，“節(jié)支即增收”的觀念深入人心，公司上下形成了“向降低成本要效益”的良好風(fēng)尚。

　?。ǘ┰诿窈竭\(yùn)輸主業(yè)和多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已趨平穩(wěn)發(fā)展的1996-1997年，盡管受到國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，盡管承擔(dān)了耗資巨大的第二候機(jī)樓的建設(shè)，由于狠抓成本控制，深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司仍保持了利潤(rùn)的明顯增長(zhǎng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展得有聲有色。

　　（三）由于抓住了降低成本這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們?cè)诤葑ァ皟蓚€(gè)轉(zhuǎn)變”的進(jìn)程中也取得了顯著成績(jī)。我們以降低成本為中心，以點(diǎn)帶面地全面深化企業(yè)內(nèi)部改革，逐步構(gòu)筑起大財(cái)務(wù)、大人事、大資產(chǎn)的“三大”管理體系，健全了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，改善了企業(yè)管理水平，提高了企業(yè)素質(zhì)，使集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率由1995年的72％下降至1997年的60％，為公司的全面走向良性循環(huán)軌道，特別是股份制公司的成功上市奠定了基礎(chǔ)。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　我到深圳機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）公司這兩年多時(shí)間里，作為一名國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表，我不僅積極致力于企業(yè)創(chuàng)造良好社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，還充分借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理論與方法，結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分析企業(yè)實(shí)際，在企業(yè)成本管理與控制上大作文章，作好文章，利用行政、技術(shù)等手段，克服重重阻力，承受來(lái)自諸多方面的壓力，堅(jiān)持不懈地全方位地向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的比較理想成本點(diǎn)漸近，利用成本理論外延至企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理當(dāng)中，一改粗放型經(jīng)營(yíng)為集約型經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，黨政齊抓共管，使員工成本控制意識(shí)不斷增強(qiáng)。通過將對(duì)員工的激勵(lì)與成本管理科學(xué)有機(jī)地結(jié)合，達(dá)到全員參與共同管理的目標(biāo)。

　　誠(chéng)然，在實(shí)踐中我清楚地看到，建立現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)于企業(yè)真正能夠以市場(chǎng)為導(dǎo)向，真正能夠行使自我經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的權(quán)力是何等重要。同時(shí)，我也清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后，并不能說(shuō)企業(yè)從此就可高枕無(wú)憂、坐享其成了，國(guó)有企業(yè)的生存與發(fā)展依然要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)國(guó)有資產(chǎn)高度負(fù)責(zé)的精神，靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)定的信念、靠管理者的科學(xué)決策與管理、靠全員的用心參與和真抓實(shí)干，等等這些，都給企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)人提出了更多值得研究的新課題，在此，我愿以此文中管窺之見與大家共同交流和學(xué)習(xí)，以期為國(guó)有企業(yè)之發(fā)展探索新路。