彩虹集團(tuán)是全國最大的彩管生產(chǎn)基地。過去彩管供不應(yīng)求，彩虹在國內(nèi)市場居于壟斷地位，經(jīng)營環(huán)境比較寬松。1997年前后，十多家彩管企業(yè)先后建成投產(chǎn)，市場迅速飽和。以彩電價(jià)格戰(zhàn)為導(dǎo)火線，彩管大幅度降價(jià)，加之東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致彩管出口受阻，彩虹出現(xiàn)了大面積虧損，部分生產(chǎn)線停工、30％的員工面臨下崗壓力。面對(duì)這一局面，彩虹果斷地選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局1998年綜合成本比1997年降低20％，1999年綜合成本在1998年的基礎(chǔ)上再降低18％。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是要通過發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和挖掘內(nèi)部潛力在同行業(yè)中保持整體成本領(lǐng)先，從而使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。

　　為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，彩虹主要采取了以下五方面的措施。

　　一、實(shí)行經(jīng)濟(jì)工作法制化管理經(jīng)濟(jì)工作法制化管理，是指以物資、設(shè)備采購為切入點(diǎn)，以資金往來為主線，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)工作納入法制化、規(guī)范化。物資采購、基本建設(shè)、設(shè)備引進(jìn)是彩虹集團(tuán)資金流出的主要渠道。過去由于管理粗放，存在著漏洞，有節(jié)約開支的巨大潛力。而且，整個(gè)采購過程具有很強(qiáng)的專業(yè)性特征，采購部門經(jīng)常因?yàn)閷?duì)技術(shù)和法律問題不熟悉，采購的物資和設(shè)備不能滿足生產(chǎn)需要，或者價(jià)格偏高。為此，彩虹集團(tuán)在1998年4月組建了經(jīng)濟(jì)法律處，負(fù)責(zé)對(duì)物質(zhì)采購、基建過程的法制化管理。經(jīng)濟(jì)法律處由專門從事工程技術(shù)工作的技術(shù)專家、從事經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)分析的經(jīng)濟(jì)專家、通曉法律知識(shí)的法律專家組成，負(fù)責(zé)公司專項(xiàng)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同、下屬單位備品配件采購等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合同簽訂的審查；負(fù)責(zé)對(duì)外招標(biāo)的委托及公司內(nèi)部招標(biāo)的組織實(shí)施；負(fù)責(zé)公司專項(xiàng)投資項(xiàng)目的可行性研究、論證的監(jiān)督審查；參加企業(yè)內(nèi)部重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，履行法律咨詢和監(jiān)督管理職責(zé)。為了避免工作中出現(xiàn)疏漏，經(jīng)濟(jì)法律處堅(jiān)持備忘錄管理，每一次采購、招標(biāo)合議過程，都以備忘形式詳細(xì)記錄，參加合議的人員必須簽字確認(rèn)。必要時(shí)，經(jīng)濟(jì)法律處邀請公證機(jī)構(gòu)參加，監(jiān)督整個(gè)合議過程的公正性。

　　二、推行企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新活動(dòng)過去該公司對(duì)制度創(chuàng)新比較重視，而對(duì)管理創(chuàng)新卻重視不夠。只要能夠在管理方面再上一個(gè)新臺(tái)階，由粗放走向精細(xì)化管理，該公司將會(huì)大幅度節(jié)約各種費(fèi)用開支。于是，該公司決定每年拿出一百多萬元專門獎(jiǎng)勵(lì)在管理創(chuàng)新方面作出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人。彩虹集團(tuán)是怎樣推進(jìn)管理創(chuàng)新活動(dòng)的？在每年第三季度下旬制定并頒發(fā)本年度管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法。管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法要下發(fā)到各個(gè)單位，并向每一位員工傳達(dá)，促進(jìn)員工在完成本職工作前提下，增加管理創(chuàng)新意識(shí)。管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)成果采取推薦申報(bào)的辦法。各二級(jí)單位（子公司、職能部門、生產(chǎn)廠）組織總結(jié)本單位的管理創(chuàng)新成果，在部門內(nèi)部組織專家進(jìn)行初評(píng)，按照評(píng)分結(jié)果排序申報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)。公司企業(yè)管理部門組織公司內(nèi)外專家組成的評(píng)審組對(duì)各二級(jí)單位上報(bào)的管理創(chuàng)新成果進(jìn)行最終評(píng)定，排定順序。報(bào)送公司審批，確定獲得金杯、銀杯、銅杯的單位以及獲得獎(jiǎng)牌的個(gè)人。管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)定結(jié)果要在內(nèi)部有線電視、報(bào)紙、公告欄公布，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)請全體員工評(píng)議。員工提出異議，企業(yè)管理部門要組織專家復(fù)議，并對(duì)復(fù)議結(jié)果給出說明。無異議的獲獎(jiǎng)單位和個(gè)人、專家復(fù)議確認(rèn)的獲獎(jiǎng)單位和個(gè)人，將成為獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)牌最終獲得者。凡獲得管理創(chuàng)新獎(jiǎng)杯的單位，其名稱和管理成果創(chuàng)新成員的姓名刻在杯上，永久懷保存。對(duì)于獲得管理獎(jiǎng)杯的單位，發(fā)給管理創(chuàng)新獎(jiǎng)金。對(duì)在管理創(chuàng)新中作出突出貢獻(xiàn)的員工，給予管理創(chuàng)新金牌獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)獲得管理創(chuàng)新獎(jiǎng)金。管理創(chuàng)新成果特別顯著者，公司給予重獎(jiǎng)。

　　三、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理和目標(biāo)成本管理財(cái)權(quán)下放雖然具有調(diào)動(dòng)下屬生產(chǎn)單位積極性，同時(shí)也出現(xiàn)提高資金的運(yùn)營效益的問題。同時(shí)，有的單位私設(shè)小金庫，造成了企業(yè)資金的流失。彩虹集團(tuán)認(rèn)為，建立一個(gè)高效、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)成本管理體系是統(tǒng)籌資金使用、堵塞資金漏洞的必然選擇。他們的做法是：

　　首先，公司設(shè)立結(jié)算中心，取消下屬單位在銀行的結(jié)算賬戶，由結(jié)算中心設(shè)立一個(gè)對(duì)外賬戶，各下屬單位在結(jié)算中心開設(shè)賬戶。這樣，一方面，統(tǒng)一公司資金信貸，下屬單位不直接向銀行或者其他商業(yè)機(jī)構(gòu)借款。結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)整體和供給情況統(tǒng)一對(duì)外組織資金融通工作，然后根據(jù)下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況予以轉(zhuǎn)貸。另一方面，統(tǒng)一結(jié)算與上繳。下屬單位往來款項(xiàng)，由結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。非獨(dú)資法人下屬單位實(shí)現(xiàn)的利稅上繳公司財(cái)務(wù)部門，統(tǒng)一對(duì)外繳納。

　　其次，實(shí)行財(cái)務(wù)人員派出制度。公司下屬的九個(gè)配套生產(chǎn)廠、三個(gè)經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)人員，全部由公司統(tǒng)一派出，受財(cái)務(wù)處直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)進(jìn)駐單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督。對(duì)防止派出人員進(jìn)行嚴(yán)格的篩選和考核，并負(fù)責(zé)派出人員的薪資發(fā)放和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。公司派出的財(cái)務(wù)人員實(shí)行“流動(dòng)輪換制”，派出財(cái)務(wù)人員在同一個(gè)下屬單位工作年限過長。

　　第三，建立從上至下統(tǒng)一的目標(biāo)成本（費(fèi)用）管理制度。年初根據(jù)競爭態(tài)勢制定總的成本目標(biāo)，從上向下縱向分解延伸，落實(shí)到每一個(gè)生產(chǎn)廠、車間、工段、班組，甚至落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人，按月、年度對(duì)各個(gè)單位和個(gè)人進(jìn)行成本目標(biāo)完成情況考核，考核結(jié)果同薪資掛鉤。對(duì)職能部門等成本（費(fèi)用）中心實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用包干”制度，節(jié)約有獎(jiǎng)，超額自行負(fù)擔(dān)。

　　第四，在公司內(nèi)部推行資產(chǎn)、資金有償占用制度。下屬單位的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)實(shí)行有償占用，各個(gè)生產(chǎn)單位所占用的固定資產(chǎn)提取的折舊和從結(jié)算中心取得的轉(zhuǎn)貸款的利息上繳集團(tuán)公司。

　　四、提高內(nèi)配整合能力彩虹集團(tuán)的重要優(yōu)勢就是內(nèi)配能力比較強(qiáng)，但在90年代前期，由于效益比較好，對(duì)內(nèi)配工作重視不夠，內(nèi)部零部件的配套局限于14寸彩管，而21寸、25寸彩管的內(nèi)配進(jìn)展緩慢。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后在內(nèi)部配套推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組的組織下，核定了內(nèi)配零部件的成本，并以此為基礎(chǔ)制定了合理的內(nèi)配零部件價(jià)格。內(nèi)配零部件的價(jià)格一般都要比外部采購的零部件低10％～15％。為了保證內(nèi)配在高效、有條不紊中進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)小組制定了詳細(xì)的內(nèi)配工作流程和職責(zé)劃分，逐月制定內(nèi)配采購和供貨計(jì)劃。目前，21寸彩管的內(nèi)配率已經(jīng)由1997年的30％提高到了70%；25寸彩管的內(nèi)配率由10%提高到了25%.內(nèi)配率的提高，使1998年成本1997年降低6000多萬元，1999年較1998年降低1.3億元。

　　五、以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)成本降低通過對(duì)已有設(shè)備的技術(shù)改造，彩虹集團(tuán)的設(shè)備生產(chǎn)能力較以前提高了10個(gè)百分點(diǎn)，產(chǎn)品綜合良品率提高了4.2個(gè)百分點(diǎn)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了8個(gè)百分點(diǎn)，使可比成本降低了近20%.通過工藝改進(jìn)提高產(chǎn)品合格率90年代以來，彩虹集團(tuán)殘次品率一直控制在3%左右，接近國際領(lǐng)先水平。在貫徹落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略過程中，通過工藝改進(jìn)和強(qiáng)化現(xiàn)場管理將殘次品率降至1.5%.僅此一項(xiàng)，就降低成本4％。彩虹集團(tuán)通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，全面提高了公司的競爭實(shí)力。

　　其成功實(shí)踐有不少有益的啟示。

　　1、企業(yè)的發(fā)展，必須主要依靠自身的力量。

　　彩虹在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難的時(shí)候，沒有簡單地將責(zé)任歸咎于外部環(huán)境變化，而是在分析了市場競爭態(tài)勢之后，從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、每個(gè)員工的積極性，迅速化險(xiǎn)為夷，走出困境。

　　2、企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略。

　　雖然戰(zhàn)略的概念對(duì)我國企業(yè)已經(jīng)不再陌生，但很多企業(yè)仍然不明白如何選擇和確定本企業(yè)的戰(zhàn)略，即使確定了戰(zhàn)略，也常常是束之高閣，不能很好貫徹落實(shí)。彩虹的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)要發(fā)展，必須在分析市場競爭態(tài)勢的基礎(chǔ)上，把握機(jī)會(huì)，揚(yáng)長避短，選擇合適的戰(zhàn)略方案，并認(rèn)真貫徹落實(shí)。

　　3、降低成本是企業(yè)全局的工作。

　　從彩虹的經(jīng)驗(yàn)可以看出，成本控制不僅是財(cái)務(wù)管理問題，而且是同企業(yè)技術(shù)水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項(xiàng)工作密切相關(guān)的全局性問題。以成本領(lǐng)先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)的各項(xiàng)工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指引之下，把各個(gè)部門和所有員工充分調(diào)動(dòng)起來，方能取得預(yù)期效果。