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備考信息
當(dāng)今,中國民營企業(yè)已成為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分。民營企業(yè)的高速發(fā)展,為中國大陸改革開放以來國民經(jīng)濟實現(xiàn)高速發(fā)展發(fā)揮了不可估量的作用。中國民營企業(yè)不僅為中國特色社會主義建設(shè)創(chuàng)造了巨大的財富,同時,也為中國乃至當(dāng)今人類社會解決了大量的勞動力就業(yè)問題。因此,從某種意義上說:中國民營企業(yè)的興衰,不僅關(guān)系到中國經(jīng)濟的整體發(fā)展,也關(guān)系到人類社會的穩(wěn)定。因此,中國政府近幾年來愈來愈重視民營企業(yè)的發(fā)展,相繼陸續(xù)出臺了一些扶持民營及中小企業(yè)的法規(guī)和優(yōu)惠政策,為民營企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。但,中小民營企業(yè)高速發(fā)展的背后,還存在著一些必須引起我們高度重視或需要研究解決的、帶有顯著中小民營企業(yè)文化特點的內(nèi)部管理問題。
一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式
老板是整個企業(yè)命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業(yè)的命運,老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國民營企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點。甚至于個別已通過改制上市的中小企業(yè)(其前身為民營企業(yè))也都還或多或少的存在著這樣的現(xiàn)象和特點?!袄习逦幕爆F(xiàn)象的存在,是中國民營企業(yè)獲得“百花爭艷”的成功“秘笈”,也是中國民營企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。
由于中小民營企業(yè)(相對于國有企業(yè)和股份制企業(yè))特有的屬性、成長歷程或發(fā)展環(huán)境,把老板的個人命運與企業(yè)的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向,實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個人的思想和行動,對企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。
在眾多的中小民營企業(yè),我們都可以清楚地看到,她的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業(yè)績和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時期內(nèi),老板個人的歷史造就了企業(yè)的成長史,形成了民營企業(yè)中存在和共有的(或特有的)“老板文化”。而“老板文化”進而演變成企業(yè)經(jīng)營管理中時刻表現(xiàn)出來的,或無處不在的、具有老板個人特質(zhì)的“影子文化”。這種“影子文化”,對企業(yè)制度化建設(shè)和日常經(jīng)營管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。
不可否論,“老板文化”作為中小民營企業(yè)獨具特點的“低成本運作”的運作模式,在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長青,這種相對落后的“老板文化”(或“影子文化”)最終一定要被先進的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè),促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展,筆者認(rèn)為:當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,中小民營企業(yè)的老板們,必須特別注意及時抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理,學(xué)習(xí)和創(chuàng)造先進的企業(yè)文化,來代替相對落后的“老板文化”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時,應(yīng)當(dāng)適時地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進行一次較為徹底的變革,繼而使企業(yè)制度化建設(shè)和“人才標(biāo)準(zhǔn)”真正上升到一個新的高度,以便于不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
實事上,近幾年來,絕大多數(shù)的中小民企老板,已愈來愈注重企業(yè)的組織管理和制度化建設(shè),有的甚至在這方面還作了較大的投資,這可以說是民營企業(yè)走向進步和更大成就的一個新的拐點。但我們必須正視多數(shù)企業(yè)都有不太理想的現(xiàn)實結(jié)果。
中小民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行,其效果不佳的原因,主要有以下幾點:
一是在企業(yè)制度化建設(shè)中,企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛,始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即:“老板”贊成什么?反對什么?而忽視了整個團隊和企業(yè)發(fā)展需要什么,有的甚至于把老板說的話直接當(dāng)成制度來執(zhí)行。
二是在企業(yè)經(jīng)營管理決策上,企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約,任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說,是必須遵守的“天條”,而對老板來說,形同廢紙一張。
三是因為老板個人威信太高,管理層不敢表達(dá)與老板不同的意見,或者說了不同意見,也不會被采納;
四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己,遇事總是習(xí)慣于獨立思考或個人決策,或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意,也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”,習(xí)慣于聽別人講“好話”,總認(rèn)為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個人英雄主義,使團隊和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮;
五是在“老板文化”的影響下,對于企業(yè)內(nèi)部長期存在的問題,部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法,能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法,企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源,不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對企業(yè)做長期、持續(xù)的改善,或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助,今天張三、明天李四,“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷,或者干脆要求管理咨詢公司進駐到企業(yè),直接領(lǐng)導(dǎo)或參與企業(yè)的制度化建設(shè),夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內(nèi),幫助自己的公司達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知,當(dāng)今社會,管理咨詢公司多如“牛毛”,能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個?——多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有,又從哪里學(xué)得“救世主”的通天本領(lǐng)?所謂“老師出高徒”,當(dāng)這類既非“專家”,又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進行講座時,可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談?wù)`國”外,企業(yè)基本上從中得不到什么有價值的東西。
二、 人才“缺失”,是中小民營企業(yè)普遍存在的問題
筆者曾經(jīng)撰文指出:“企業(yè)的競爭,就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中,“人”,這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復(fù)合體”,時刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關(guān)系”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業(yè)制度化建設(shè)普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下,請什么樣的人?和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標(biāo)準(zhǔn)”?往往都是根據(jù)“老板”個人的喜好或者根據(jù)某個上級個人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級的個人喜好請進的“人才”,在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上,他們的思維方式、判斷能力和管理方法,就很難實現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”,就不可能實現(xiàn)“超越”;沒有超越,就沒有“卓越”,這是一種辯正關(guān)系。我們的耳邊經(jīng)常會聽到有人說:“這件事過去一直就是這樣辦的,你怎么一來就變了”?如果我們死守著一成不變的管理方式,論資排輩或任人唯親的用人方針,和千篇一律經(jīng)營方法,企業(yè)內(nèi)部就不會有活力。沒有活力,哪來的“生命力”?試想,一個沒有生機的企業(yè),能夠留得住人才嗎?能不造成人才的“缺失”嗎?
我們經(jīng)??梢砸姷揭恍┟衿罄习鍌儯驗槠髽I(yè)缺少人才,對“人才”引進表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象,但也不難發(fā)現(xiàn),很多的民企老板都沒有將“人才”用好。在用人問題上,部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛,而造成了人才的流失或缺失。筆者認(rèn)為,民企老板們不是不重視人才,而是在很多時候,只重“招人”,不重視“用人”,或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵機制,和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競爭機制。因此,民企老板要改變?nèi)瞬拧叭笔А眴栴},關(guān)鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下,認(rèn)真做好人才“請的進”的工作,在請進企業(yè)真正所需要的人才時,要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候,我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn),在人才問題上,很多企業(yè)“請的進”,最終卻沒有“留的住”;有的留住了,最終卻沒有“用的好”。用不好人才,等于是沒有人才,其結(jié)果必然會導(dǎo)致不是企業(yè)管理層或者董事會普遍感到引進的人才沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo),就是“人才”方面有想法。因此,筆者認(rèn)為,在企業(yè)人才問題上,如果我們做好了“請的進、留的住、用的好”這個文章,困擾我們中小民企人才缺失的問題,就不難得到解決。
為什么我們總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢?筆者認(rèn)為,關(guān)鍵是沒有解決好如下幾個問題:
一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛,“無才便是德”,曾誤導(dǎo)了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時,往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標(biāo)準(zhǔn)。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下,“先做人,后做事”幾乎成了中國當(dāng)代“企業(yè)家”乃至全社會人們的共識。但,筆者認(rèn)為,在險象環(huán)生、瞬息萬變的市場競爭中,人的“德行”固然重要,但“才華”更為重要。試想,如果大家都只注重“德行”的修煉,而忽視“才華”的積累與發(fā)揮,我們靠什么參與市場競爭或國際競爭?企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來?難道我們現(xiàn)代企業(yè)所建立的“人才標(biāo)準(zhǔn)”和“用人方針”還不及“三國時代”劉備嗎?
二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國“職業(yè)經(jīng)理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟,法制社會還處于一個逐步完善的階段,很多的老板仍然習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上,用“親人”,用“熟人”;認(rèn)為只有“親人”和“熟人”,才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認(rèn)為制度和流程的執(zhí)行太麻煩,成本太高,不如直接用人去“把關(guān)”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上,關(guān)鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持,而不管他們(或她們)是否做得最好,反正認(rèn)為只要“靠得住”就行。而對其他人,“老板”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度,哪怕他們身居要職,但在日常工作中,還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”,只要是屬于“非親非故”,韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴(yán)不能得到充分尊重,能力不能得到充分發(fā)揮,價值不能得到真正認(rèn)可和實現(xiàn),而“身在曹營心在漢”,或者忍痛割愛離開企業(yè)。
三、企業(yè)財務(wù)管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要
多數(shù)的中小民營企業(yè),因為創(chuàng)業(yè)初期的“低成本運作”,以及長期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時,其財務(wù)管理現(xiàn)狀都會出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面,企業(yè)往往要補付很大的成本,和花費很大的氣力。有的雖然花了成本,費了氣力,但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因,主要有如下幾點:
一是過去的財務(wù)收支業(yè)務(wù)和會計核算存在著“不合法”。據(jù)筆者所知,相當(dāng)數(shù)量的中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,其財務(wù)收支活動都存在著一些不合法的成分?!靶〗饚臁薄ⅰ皟商踪~”成了這些企業(yè)參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。有的企業(yè)雖然成立了專門的財務(wù)機構(gòu),配備了專業(yè)會計人員,但他們(或她們)在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用甚微,財務(wù)工作基本上只限于會計計算而不是會計核算,因為財務(wù)務(wù)人員的日常工作中沒有涉及到對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審核部分。只有會計計算,沒有會計核算,哪談得上什么財務(wù)管理?更何況有部分企業(yè)還是請人代賬了事。由于財務(wù)管理上的不合規(guī),導(dǎo)致了財務(wù)收支業(yè)務(wù)上存在的不合法。因此,就有了社會上引起廣泛爭議的“民營企業(yè)原罪”之說。而要化解或消除這些“原罪”,我們的民企往往要補付很大的成本,當(dāng)需要補付的成本超過企業(yè)現(xiàn)有支付的能力時,部分的企業(yè)在財務(wù)管理與核算上,可能會選擇“按過去的方針辦”,仍然沿襲過去非法的路徑繼續(xù)走下去。
二是不能按照財務(wù)制度和規(guī)則辦事。由于財務(wù)制度的不健全,或者根本就沒有財務(wù)制度可執(zhí)行,或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行,遇到問題均按“老板”或者“領(lǐng)導(dǎo)”批示或意見辦理,財務(wù)人員在企業(yè)財務(wù)管理中沒有“話語權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因為內(nèi)部缺乏財務(wù)監(jiān)督與控制,在歷史上留下了很多積重難返的財務(wù)隱患。
三是財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營企業(yè)所有歷史財務(wù)問題,都是“老板”或“領(lǐng)導(dǎo)”不予以重視和支持不夠的結(jié)果,這種認(rèn)識是偏激和錯誤的。其中有部分問題,可以說完全是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展造成的,這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。
四是企業(yè)“老板”在財務(wù)管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認(rèn)為只在這樣心里才感到踏實?;蛘吡?xí)慣于“行政理財”,而非“專業(yè)理財”。這樣,就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長而感到無所適從?,F(xiàn)實中,我們常見到一些公司高薪聘請了財務(wù)咨詢公司和財務(wù)管理人員到企業(yè)工作,但卻“猶抱琵琶半遮面”,不肯將企業(yè)底細(xì)攤牌,不能放手讓別人去做工作,其結(jié)果可想而知。
綜上所述,筆者認(rèn)為:中小民營企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”和與企業(yè)高速發(fā)展不相適應(yīng)的財務(wù)管理現(xiàn)狀,就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度,倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)文化,讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中,得到有效的分離。而這些工作的開展,在企業(yè)制度化建設(shè)初期,和“老板文化”仍占企業(yè)主導(dǎo)地位的前提下,不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”,真正能夠促使中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關(guān)鍵人物,只能是“老板”們自己。
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