麥肯錫兵敗實達(dá)十大原因探究

來源: 編輯： 2003/02/21 12:57:39　　字體：大小

　　其一：超前推行理想化運做模式，超越了現(xiàn)實的可能。國有企業(yè)現(xiàn)有模式及其內(nèi)外部環(huán)境，決定著中國國有企業(yè)的信息化建設(shè)只能是逐步分階段推進(jìn)，不可能作迅速地徹底的改變。

　　其二：企業(yè)信息化管理建設(shè)需要大量繁多的內(nèi)部優(yōu)化整合工作，決非一個優(yōu)質(zhì)方案即可輕松實現(xiàn)的，麥肯錫對此考慮明顯欠全！

　　其三：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決心和實際支持力度的不足，國有企業(yè)任何改革方案如何得不到領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手的堅定支持，都不可能獲得最后的成功！

　　其四：企業(yè)信息化管理建設(shè)是一個跨職能跨部門的復(fù)雜系統(tǒng)工程，因此必須成立一個具有足夠控制能力和協(xié)調(diào)能力的項目管理小組，長期的推行該項目實施，并不斷作策略性或方法性的調(diào)整。特別是項目管理小組主管必須具有絕對足夠的權(quán)限，對企業(yè)信息化管理模式的深刻認(rèn)識和完善的系統(tǒng)思維模式，否則，整個信息化管理模式的推進(jìn)難以持續(xù)。

　　其五：國有企業(yè)個人權(quán)利式管理模式難以徹底和短期內(nèi)改變，而這跟企業(yè)信息化管理模式是根本性沖突的。

　　其六：麥肯錫對中國國有企業(yè)的認(rèn)識只是停留在理論上和書面上，尚無可能認(rèn)識到許多無形的卻是深刻影響企業(yè)運做的東西，因而在系統(tǒng)設(shè)計時結(jié)合實際情況顯然不足。

　　其七：實達(dá)人員對企業(yè)信息化管理模式地認(rèn)知程度，實達(dá)員工已經(jīng)熟悉原有地企業(yè)管理方式，要使其轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M(jìn)的信息化管理模式，需要作大量細(xì)致深入的工作，決非一兩次培訓(xùn)講座就可以解決的。管理中最難改變的就是人的習(xí)慣。

　　其八：中國目前企業(yè)外部運做環(huán)境不成熟，決定了信息化管理模式的企業(yè)，并不能象國外信息化管理模式的企業(yè)高效運作。

　　其九：市場競爭的壓力迫使實達(dá)過早放棄信息化管理模式的轉(zhuǎn)變，國外企業(yè)信息化建設(shè)往往要歷時2、3年才能發(fā)揮其高效的效益，而實達(dá)“功利主義”比較嚴(yán)重。

　　其十：企業(yè)的基礎(chǔ)管理的好壞對企業(yè)信息化管理模式的建立也影響很大，而且在很大程度上影響著轉(zhuǎn)變的進(jìn)度和難度。而國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱則是一個普遍現(xiàn)象。

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