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我國成本管理思維的變遷

2011-07-27 10:57 來源:正保會計網(wǎng)校博客   打印 | 收藏 |
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  (一)成本管理的三個階段

  我國企業(yè)的成本控制理論基本上完全引自蘇聯(lián)的體制,然后是對西方先進成本控制理論方法的學(xué)習(xí)與實踐。概括而言,大約可以劃分為三代,即計劃經(jīng)濟時代的成本控制階段、市場經(jīng)濟時代的成本核算管理階段和現(xiàn)代成本控制的萌芽階段,前兩階段的管理手段都是成本核算,側(cè)重于事后控制,以算代管;到了現(xiàn)代成本控制萌芽階段,各種先進管理思維和成本控制手段大量涌入,并與企業(yè)管理現(xiàn)狀產(chǎn)生巨大的沖突,表現(xiàn)為一種變革中的融合趨勢。

  1、計劃經(jīng)濟時代的成本管理階段

  2、市場經(jīng)濟時代的成本核算管理階段

  3、現(xiàn)代成本管理的萌芽階段

  但是,由于我國經(jīng)濟發(fā)展極度不平衡,從整體來看,只有少部分企業(yè)采用了一些新的成本控制方法,如標準成本法、目標成本法、ABC作業(yè)成本法、BSC平衡計分卡和SCB戰(zhàn)略成本管理等,但所占的比重實在是太小了,不能成為我國企業(yè)成本控制的主流。絕大多數(shù)企業(yè)(尤其是私營和民營企業(yè))連成本核算管理都不完善,更多小企業(yè)的成本控制和控制還是一團散沙,根本沒有建立起自己的作業(yè)體系。所以,我國企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀從總體來看仍然處于原始的傳統(tǒng)管理階段,與國際現(xiàn)代成本控制的方法和模式差距很大。

  (二)我國成本管理的誤區(qū)

  1、簡單化誤區(qū)

  很多企業(yè)在成本控制中,一味的強調(diào)降低成本,而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力,沒有進行成本效益分析,沒有將成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。這樣做的后果是企業(yè)片面的追求降低成本,往往會形成短期效應(yīng),但是對于企業(yè)的長期效應(yīng)則是很不利的,其實真正懂得做企業(yè)的人都知道,企業(yè)要生存的關(guān)鍵是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠被市場所接受,因此企業(yè)在進行成本控制時必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面的為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料,冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本,否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

  單純地追求削減成本,一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的工價,把成本的降低作為唯一目標,并不能夠稱一個企業(yè)真正的核心競爭力,也不能使一個企業(yè)在市場競爭中長治久安。

  其實,說到成本控制,我們不能不考慮為成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略找一個最佳的結(jié)合點,說到“戰(zhàn)略”,我們的戰(zhàn)略大師-波特,在他的著作中就提到了戰(zhàn)略分析的方法,最重要的一點是做企業(yè),首先應(yīng)該分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額,然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略,而不能一味的降低成本。不能以降低企業(yè)成本為最終目標,而是要在充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上完成我們的成本控制,如差異化戰(zhàn)略從短期來看開支較大,但實際上這些新型差異化產(chǎn)品擴大市場占有率,從而得到更高的成本效益,所以為未來增效而正視樹立成本效益思想,有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。在這一方面,我們不能不佩服日本人對于成本控制的前瞻性,日本企業(yè)有一個普遍的做法是為了保持較高的生產(chǎn)效率,提高產(chǎn)品技術(shù)水平,通常采取加速折舊、提前報廢的方式,不斷進行設(shè)備的更新改造。

  2、秋后算賬,亡羊補牢

  有很多企業(yè)管理者,一談到成本就往產(chǎn)品和單位成本上去想。無論是核算還是分析,在管理實踐中主要也是抓產(chǎn)品成本,主要研究的對象也是產(chǎn)品成本。事實上成本是從作業(yè)流程中來的,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源。如果不去關(guān)注產(chǎn)生成本的過程,那么產(chǎn)品成本信息的準確性是讓人質(zhì)疑的。

  很多企業(yè)把賠錢的產(chǎn)品算成了賺錢的產(chǎn)品,把賺錢的產(chǎn)品倒給算得賠錢了,成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了,企業(yè)在進行產(chǎn)品決策時依據(jù)這種事真的信息往往導(dǎo)致將產(chǎn)品方向給定偏了,大量生產(chǎn)了不賺錢的產(chǎn)品,使企業(yè)蒙受了巨大的損失。

  這種方法最大的弊端就是事后控制,忽視了對成本的預(yù)先控制和發(fā)生過程的控制,其結(jié)果和報表中所反映的數(shù)字只能說明那些成本已經(jīng)發(fā)生了。損失已經(jīng)存在了;賠了也就賠了,賺了也就賺了。只好再研究下一步如何控制,“亡羊補牢”罷了,對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地,所以這種“死后驗尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。

  3、拆東墻補西墻,顧此失彼

  很多企業(yè)沒有把成本控制看成是一個系統(tǒng)全面的實施控制,想起來什么就管什么,采購成本高就控制采購成本;生產(chǎn)成本高就控制生產(chǎn)成本,頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,拆了東墻補西墻,結(jié)果是按下個葫蘆起來個瓢,怎么堵也堵不住,走進了顧此失彼的誤區(qū)。

  現(xiàn)象1:某企業(yè)只研究作業(yè)成本,忽視了事件成本,結(jié)果導(dǎo)致一場火災(zāi)事故(實施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元,一場火災(zāi)損失了200萬元)。這邊在降低成本,那邊在造成損失,而且損失的速度一定比降低成本的速度快。

  現(xiàn)象2:企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制,忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯誤決策,撿了芝麻丟了西瓜,損失了大量的機會成本。

  現(xiàn)象3:企業(yè)編制了成本計劃,但不對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢查、考核和分析,結(jié)果導(dǎo)致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本,一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用。

  現(xiàn)象4:企業(yè)制定了原材料消耗定額,但未制定原材料儲備定額,結(jié)果控制住了原材料的消耗,卻多占用了儲備資金,即損失機會成本又損失了利息。

  象這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉,再如:控制了內(nèi)部的成本,忽視了外部的成本;控制了小的成本,忽視了大的成本;控制了直接成本,忽視了間接成本;控制了客觀的成本,忽視了主觀的成本;控制了眼前的成本,忽視了戰(zhàn)略成本……。從以上可以看出,這種管理的方式,肯定是管的少,沒管的多;受控的少,失控的多。很多成本都是在失控的狀態(tài)下發(fā)生的。所以,企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想,建立一個行之有效的成本管理體系,實行全面的成本管理與控制,從思想上、組織上、立法上、行為上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力,因而從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象,使成本降到盡可能低的水平并持續(xù)保持,實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

  4、花錢的人多管錢的人少

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  成本具有普遍性,“無處不發(fā)生,無時不發(fā)生,無人不發(fā)生”,只要有活動,只要有生產(chǎn)和經(jīng)營就一定會發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象,那就是只依靠財務(wù)人員去管理成本,其他職能部門和人員都沒有成本控制的職責(zé),這樣又進入了單純依靠財務(wù)管理成本的誤區(qū)。他們誤認為“錢”都是從財務(wù)部門出去的,都是財務(wù)會計人員花的,忽視了企業(yè)內(nèi)部所有人員都在發(fā)生成本。

  企業(yè)的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū),就是財務(wù)部門金柜里放的錢是錢,生產(chǎn)現(xiàn)場的材料和設(shè)備、庫房里存放的產(chǎn)品不是錢。財務(wù)帳上差一分錢都不行,但現(xiàn)場卻浪費驚人無人問津,庫房里缺兩萬都沒關(guān)系,照樣能核銷。“殉杀镜母拍钭兊锚M隘了,導(dǎo)致了成本控制的弱化和軟化。

  成本控制是一項跨職能的工作,利用一個財務(wù)職能或幾個財務(wù)會計人員和主管領(lǐng)導(dǎo)是控制不住成本的。財務(wù)人員由于受專業(yè)的限制,對其他業(yè)務(wù)和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發(fā)生的,這是一個系統(tǒng)性的問題,設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員的局限性,只能對一部分過程進行管理和控制,不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中,導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)。

  單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的,是管不住的,成本也是降不下來的,最終只能使管理的結(jié)果大打折扣。采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的,生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的,而這些過程是財務(wù)人員無法控制的,財務(wù)人員對核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。所以,應(yīng)該教育各級員工都應(yīng)具有成本控制的職責(zé)和意識,只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

  5、忽視動態(tài)管理成本控制是企業(yè)一種持續(xù)性的活動,但很多企業(yè)在成本控制過程中,只考慮如何降低成本,忽視了降低后的保持,成本降下來了成本控制工作就結(jié)束了,“刀槍入庫、馬放南山”。結(jié)果導(dǎo)致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底,控制不持續(xù)的運動式管理,到頭來成本水平還會提高。實際上是“革命尚未成功,同志仍須努力!” 這種“只打江山,不守江山”或“守不住江山”的做法,革命不徹底,控制不持續(xù),到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生,對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的,不但要降低成本,還要保持住已降低的成本水平,只有保持住已降低的成本水平,降低成本的工作才有意義,成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。俗話說“打江山容易守江山難”,不能讓“胡漢三又回來了”。只有做到了降低、保持;再降低、再保持,才能把成本降到盡可能低的水平。

  導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因除了與我國特色的運動式管理思維有關(guān)外,還與企業(yè)的自身素質(zhì)有關(guān),沒有形成節(jié)省成本和控制成本的企業(yè)文化,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本的認識有局限。很多企業(yè)組織對成本也沒有共同語言,企業(yè)內(nèi)部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本控制,他們往往也認為成本控制和成本控制是財務(wù)的事,加之多年來企業(yè)內(nèi)部缺少成本和成本控制方面的教育和培訓(xùn),成本控制隊伍始終沒有建立起來,企業(yè)培養(yǎng)和產(chǎn)生的成本控制專家很少,“成本殺手”幾乎是零,這樣就導(dǎo)致了想管也沒有人會管的局面。

  成本無時不刻不在發(fā)生,對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的,不但要降低成本,還要保持住已降低的成本水平,只有保持住已降低的成本水平,降低成本的工作才有意義,成本控制的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。

我要糾錯】 責(zé)任編輯:夢小晨
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