當(dāng)前，不少企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營，然而筆者卻發(fā)現(xiàn)，無論采用哪種集團(tuán)管控模式，多元化企業(yè)集團(tuán)通常只有企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算，沒有清晰的財務(wù)戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略成為多元化企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急。

財務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。財務(wù)戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的支撐體系，因此，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與公司整體戰(zhàn)略相匹配，且財務(wù)總部負(fù)責(zé)人應(yīng)深度參與公司戰(zhàn)略體系的制定，以使公司戰(zhàn)略體系的制定符合企業(yè)實際。

財務(wù)戰(zhàn)略體系中應(yīng)明確總部職能和明晰財務(wù)管理關(guān)鍵流程控制點及其責(zé)權(quán)體系?？偛慷ㄎ皇敲鞔_總部在集團(tuán)整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部財務(wù)部門具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團(tuán)整體價值和財務(wù)管控，以確保集團(tuán)整體價值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總，而財務(wù)風(fēng)險和其他各類風(fēng)險又小于疊加效果?？偛控攧?wù)部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)。

在經(jīng)營管理過程中，責(zé)權(quán)是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理優(yōu)化核心財務(wù)管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵，也是保障財務(wù)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控能力的關(guān)鍵。

財務(wù)戰(zhàn)略的制定要具備多層級和多角度。

從橫向的角度來看，多元化企業(yè)集團(tuán)由于各成員單位發(fā)展具有不均衡性、不同的業(yè)務(wù)單元處于不同的產(chǎn)品生命周期，因此財務(wù)戰(zhàn)略的制定不能采取一種簡單模式，財務(wù)戰(zhàn)略重點也不能千篇一律。

多元化企業(yè)集團(tuán)不僅要制定適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合財務(wù)戰(zhàn)略，還需要制定各業(yè)務(wù)單元的分部戰(zhàn)略和各主要財務(wù)職能的分項財務(wù)戰(zhàn)略。各業(yè)務(wù)單元的分部戰(zhàn)略要充分評估其業(yè)務(wù)所處生命周期、處于不同生命周期的業(yè)務(wù)單元在企業(yè)集團(tuán)中扮演的角色不同，如處于成熟期的業(yè)務(wù)單元著力于為企業(yè)集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，其集團(tuán)管控模式可采取經(jīng)營控制型。分項財務(wù)戰(zhàn)略的制定至少要包括融資、投資與運營資金控制戰(zhàn)略。

從縱向角度來看，多元化企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)架財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，即將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃3個部分。

為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短期行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預(yù)算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如1年）的具體計劃，其目標(biāo)一般用具體的財務(wù)指標(biāo)描述。從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

財務(wù)戰(zhàn)略的制定要具備動態(tài)性。在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高，以及不斷變化的技術(shù)同時在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么相應(yīng)的財務(wù)管理包括財務(wù)戰(zhàn)略管理都需具備動態(tài)管理能力。

財務(wù)戰(zhàn)略的動態(tài)管理主要包括3方面內(nèi)容。

管理過程的連續(xù)性。一個完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程應(yīng)包括4個階段：財務(wù)戰(zhàn)略的確定、應(yīng)用、評價與修訂。管理的循環(huán)性。對財務(wù)戰(zhàn)略的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評價的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段。管理的實時性。管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對性的管理，并進(jìn)行實時、動態(tài)管理進(jìn)行操作。

財務(wù)戰(zhàn)略要著力于培育與扶持企業(yè)核心競爭能力。形成核心競爭力是企業(yè)長期盈利能力的源泉和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因。這也是財務(wù)戰(zhàn)略的切入點，資源配置要優(yōu)先流向形成核心競爭力的業(yè)務(wù)單元，要有側(cè)重點，不能對所有成員單位一視同仁的配置資源。

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包含財務(wù)人才梯隊?wèi)?zhàn)略。多元化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)工作瑣碎且復(fù)雜多變，財務(wù)人員梯隊建設(shè)包括三類財務(wù)人才：戰(zhàn)略財務(wù)管理型人才、專業(yè)技術(shù)型人才和共享服務(wù)人員。

戰(zhàn)略財務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。他們既要關(guān)注企業(yè)財務(wù)環(huán)境，又要關(guān)注知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)信息等非財務(wù)環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預(yù)算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。母公司財務(wù)部門會需要此類人才。

專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才。各成員單位財務(wù)部門一般需要此類人才。

共享服務(wù)人員在嚴(yán)格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性的工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。（作者：唐美云）