管會中級知識點：責任中心的設置

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■在分權經(jīng)營下，劃分責任中心通常與決策權力的分配和專門性信息的傳遞與分享方式聯(lián)系在一起。按照不同部門管理者的權限，責任中心可以分為成本中心 、費用中心 、收入中心、利潤中心和投資中心。

■成本中心是基層管理者對能夠明確界定投入產出關系活動的成本承擔責任的責任中心，只要能計量產出的數(shù)量，并能確定投入和產出之間明確的比例關系，也可以設置成本中心。
√這類責任中心的投入可以用貨幣來計量，而產出卻無法以貨幣計量，制定一套標準成本作為判斷尺度就成為該中心的最大特點；
√成本中心的經(jīng)理對產出耗用的投入成本和數(shù)量負責，同時設立質量和時間的標準。 
■費用中心是基層管理者對不能明確界定投入產出關系活動的成本承擔責任的責任中心，其產出也無法以貨幣計量。
√比如：法律、會計、研究和開發(fā)、廣告、營銷，以及其他大部分的管理部門都可以視為費用中心；
√費用中心通常以預算作為費用支出的上限，由其經(jīng)理制定預算額，并規(guī)定沒有上級部門的批準不能超額支出。
■收入中心的經(jīng)理人員負責產品銷售，而經(jīng)理對銷售價格和銷售量差異負責，在收入中心，產出以貨幣計量（即收入），但不需要確定投入和產出之間的關系。
√如果收入中心有制定價格的權力，那么經(jīng)理就要對價格差異負責。如果定價決策是由上級管理部門做出，那么收入中心經(jīng)理僅對銷售量差異以及銷售品種構成負責。
√有時，管理者還必須為本中心直接發(fā)生的費用，如銷售人員工資、傭金等負責，但主要的計量指標還是收入。諸如航空公司的訂票部門和制造商的銷售部門均可視為收入中心。 
■利潤中心是對利潤指標負責的責任中心。部門經(jīng)理人員同時擁有生產和銷售的權力，對歸屬于本中心的收入和成本負責。
√利潤中心一般處于企業(yè)的較高層次，適合企業(yè)內部有獨立收入來源的個體，例如，某快餐連鎖店下屬的一家餐館就可視為一個利潤中心。在組織結構里，利潤中心通常就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部。各個利潤中心都是相對獨立、自成一體的，但也存在相互協(xié)同合作和交易關系。
√利潤中心有兩種類型：
·一種是天然利潤中心，它可以向企業(yè)內部其他單位提供產品或勞務，也可以像獨立經(jīng)營的企業(yè)一樣直接對外銷售，在市場上進行購銷業(yè)務。這種利潤中心一般有獨立的產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權，如分公司、分廠。
·一種是人為利潤中心，它不直接對外銷售商品或者提供勞務，而是僅對企業(yè)內部的其他單位提供產品和勞務，從其他責任中心取得內部銷售收入作為其收入的實現(xiàn)
■利潤中心是對利潤指標負責的責任中心。部門經(jīng)理人員同時擁有生產和銷售的權力，對歸屬于本中心的收入和成本負責。
√在組織內部建立利潤中心，好處是可以將決策推進到決策信息存在的組織較低層級上，可以加速決策的制定、提高決策的質量；將注意力集中到贏利能力上，給經(jīng)營業(yè)績評價提供更寬的標準
√缺點是如果缺乏有效的戰(zhàn)略控制，會導致公司目標分散，形成各利潤中心 “諸侯割據(jù)”的局面；缺乏有效的財務控制，可能因為內部轉移價格的制定，成本的分配、收入等事項導致各利潤中心的惡性競爭等問題。
■投資中心是基層管理者對賺取的利潤和用于賺取利潤而投入的資本承擔責任的責任中心
√投資中心是最高的責任中心，具有最大的決策權，承擔著最大的責任，也是分權管理模式最突出的表現(xiàn)；
√經(jīng)理決策權力更大，他們在負責本部門成本和利潤的同時，還要對資本支出決策、存貨量決策、應收款管理、壞賬收回與處理以及原材料和輔助材料采購等經(jīng)營活動負責；
√大型集團公司的子公司就是一個典型的投資中心。

■一個大企業(yè)或集團公司，通常由若干投資中心組成，每個投資中心由若干利潤中心組成，而每個利潤中心又由若干收入、成本、費用中心構成。 

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